Стратегии будущего: как действовать руководителям в новых условиях

Новая экономическая реальность, в которой оказался российский бизнес, — это не только сложности, но и шанс стать сильнее. Фраза о том, что «кризис — время возможностей», хоть и остается штампом, актуальности не теряет. Достаточно вспомнить, как пандемия обеспечила бум онлайн-сервисов. Кто из ритейла и компаний, оказывающих услуги, смог перестроиться, тот завоевал новые ниши на рынке. Хороший пример — взрывной рост фудтех-сервиса «Яндекса», который вырос более чем в 15 раз за 2020 и 2021 годы.

Уход некоторых брендов с отечественного рынка создает новые возможности для российских игроков, ведь покидающие нас компании теряют не только рыночные позиции, но и лояльность покупателей. Отчасти ситуация аналогична той, которая была в 2014—2016 годах. Например, в 2015-м Valio Group приняла решение увести из России сыры под брендом Oltermanni, в тот момент занимавшие 16% рынка. В конце 2016 года компания пересмотрела свое решение, однако доля Oltermanni уже упала до 1%. В марте 2022-го финский концерн решил приостановить деятельность в России, а в конце апреля стало известно, что права на бренд Viola в России, завод по выпуску плавленых и полутвердых сыров в Московской области и другие активы в России покупает ГК «Велком».

Будем откровенны: мы до конца не понимаем новой реальности. Что станет с экономикой в среднесрочной перспективе? Каким будет внешнее регулирование в сфере импорта товаров и технологий? Каким будет окончательный пакет мер правительства по поддержке бизнеса? Как финансовая система адаптируется к новой реальности и какой будет цена денег?

Список вопросов можно продолжать, однако их количество не повод для руководителей и владельцев бизнеса отказываться от обеспечения устойчивости своих предприятий, а также от поисков новых возможностей для развития. План первоочередных действий для обеспечения устойчивости включает как минимум восемь мер (мы писали о них в статье «Как пережить шторм. Восемь советов, как сохранить устойчивость бизнеса»). Это определение минимально жизнеспособной бизнес-модели, поиск альтернативных поставщиков, добавление гибкости структуре управления, анализ ключевых рисков и их влияния на оборотный капитал, поддержка персонала, четкие внешние и внутренние коммуникации, определение промежуточных контрольных точек для контроля за ситуацией.

Что касается трансформации стратегии, то это работа более масштабная. И тут стоит обратить внимание как минимум на четыре управленческие возможности.

1) Перестройка бизнес-модели. Во-первых, по-новому взгляните на рынки и каналы продаж, сегментацию клиентов и стратегических партнеров, постарайтесь найти новые ниши на внутреннем рынке после ухода иностранных игроков. В период коронавируса многие компании успешно перестроили бизнес-модели и активно развивали новые направления. Например, усиленное развитие получила вендинговая торговля («Азбука Вкуса» и «ВкусВилл» начали развивать микромаркеты в жилых домах, офисах и торговых центрах), был взрывной рост интернет-заказов, который повлек массовый запуск агрегаторов и сервисов онлайн-доставки, были созданы новые сервисы экспресс-доставки в партнерстве с такси.

Во-вторых, пересмотрите свой продуктовый портфель, предложите новые услуги для рынка. По данным исследований, только в России во время пандемии около 40% компаний перевели 75% своих сотрудников на дистанционный режим, что способствовало ускоренной цифровизации рабочих процессов и сервисов для населения. Фундаментальная трансформация и адаптация началась в различных направлениях и в том числе в сфере государственных услуг. Развитие портала gosuslugi.ru позволило оказывать населению социальные услуги без очного обращения (число визитов на gosuslugi.ru в мае 2020 года в сравнении с маем 2019-го выросло на 179%). Ускорилось внедрение инноваций в сфере медицины. Спустя два года после начала пандемии стали уже привычными услуги телемедицины, прорывной рост наблюдается в медицинских стартапах.