Пять ошибок проектного менеджмента в России

Проектного менеджера часто представляют супергероем с прекрасной проектной и профессиональной подготовкой, стратегическим видением и вниманием к деталям. Он занимается планированием, распределением задач, контролирует сроки, бюджет, мотивирует людей, управляет изменениями. Только вот в жизни таких героев я практически не видел, хотя занимался проектным управлением больше 10 лет (в ТНК-BP, «Газпром нефти», ЕВРАЗе). В реальности управление проектами меньше всего похоже на выверенный этапный процесс и больше напоминает тушение пожара. Главная задача — в любой момент времени понимать, где сейчас горит, где главное узкое место, и фокусировать там все ресурсы.

Меня нередко спрашивают про устойчивую лучшую практику в проектном менеджменте. Мне же кажется, что наиболее устойчивыми оказываются ошибки в подходах, регулярно повторяемые самыми разными компаниями.

1. Одна из ошибок — рассчитывать, что стандартные системы контроля и мотивации обеспечат результат. В отличие от операционной деятельности, где периодически измеряемые результаты (доля рынка, себестоимость или EBITDA) — это гамбургский счет работы менеджера, в проектах вы почти никогда не можете со стороны оценить состояние дел до завершения работ и пуска в эксплуатацию (а на это могут уйти годы!). При этом ужесточение контроля не столько повышает достоверность вашего понимания проекта, сколько снижает мотивацию команды и отвлекает экспертные ресурсы на борьбу с контролерами. Вообще говоря, желательно, чтобы лучшие кадры занимались собственно проектами, а не надзором.