Пять шагов Stora Enso

Падение спроса на бумагу сильно ударило по компании Stora Enso. К 2011 году этот гигант целлюлозно-бумажной промышленности, старейшая в мире корпорация, основанная в 1288 году, сократила более одной трети из 30 тыс. сотрудников. Хотя компания снова начала приносить прибыль, ей было необходимо превратиться в глобального игрока, работающего с возобновляемыми ресурсами.

Йоко Карвинен, занимавший в тот момент пост гендиректора, и его команда решили отказаться от типичных для такой ситуации услуг консалтинговой компании. Они стремились к тому, чтобы снова вовлечь в работу и максимально использовать собственных людей. Также у компании не было желания просто отобрать очередных топ-менеджеров, с которыми она прежде работала, отмечает Карвинен. «Мы знали, что для трансформации компании нам необходимы новые и свежие перспективы», — объясняет он.

Одной из инициатив компании по запуску трансформации стал новаторский подход Stora Enso к управлению изменениями. Компания не стала выбирать очередных менеджеров высшего звена, а из разных групп собственных сотрудников сформировала команду под названием «Первопроходец». Целью этой команды стало формирование новых идей для руководства Stora Enso. Можно сказать, что «Первопроходец» стал своеобразным «теневым кабинетом». Для начала команда взялась за определение новых цели и ценностей, а также разработку общего для всей группы компаний процесса внедрения подрывных инноваций и цифровизации.

По большому счету, «Первопроходец» занимался поддержкой превращения Stora Enso в глобальную компанию, работающую с возобновляемыми ресурсами. В 2006 году 70% выручки и 60% прибыли компании по-прежнему приносила бумага. Сегодня же новые растущие бизнесы компании приносят 67% продаж и 76% прибыли. Стоимость акции с 2011 года выросла более чем вдвое. Также развивается и улучшается корпоративная культура, что подтверждает ежегодный опрос, который отслеживает основные аспекты трансформации компании, в том числе инновации и устойчивое развитие, систему лидерства, командную работу и вовлеченность.

Как же программа «Первопроходец» добилась успеха? И как вы можете внедрить ее в своей компании?

Этот проект начался с объявления во внутренней сети компании: всех желающих приглашали подать заявление на участие в программе внутренних изменений. Она была разработана для того, чтобы заняться некоторыми из самых серьезных трудностей, с которыми на тот момент столкнулась компания. Объявление гласило: «Это сложная задача — ставить под сомнение старые методы ведения дел и находить новые и разнообразные решения для того, чтобы удовлетворить клиентов, акционеров и работников, и поэтому мы пришли к выводу, что высшему руководству нужна помощь».

250 сотрудников компании изъявили желание принять участие в «Первопроходце». После тщательного отбора, который включал в себя собеседования, тесты на способности и оценку методом ассесмент-центра, было выбрано 16 участников. Они отличались друг от друга функциями и должностями и были отобраны для того, чтобы в течение шести месяцев работать с командой топ-менеджеров, отвечавших за готовящиеся изменения в компании. Интересный факт: многие из участников «Первопроходца», добившиеся отличных результатов в рамках программы, никак не засветились на радаре постоянной системы поиска талантов в Stora Enso.