За рулем трансформации

У самых разных компаний может возникнуть необходимость изменить своих сотрудников. Зачем это нужно? Без изменения людей обычно невозможно изменить бизнес. К примеру, одни организации нуждаются в инновациях и хотят, чтобы сотрудники стали более самостоятельными и инициативными и предлагали нестандартные новые решения. Другие компании стремятся к тому, чтобы их сотрудники начали действовать как одна команда. Однако на деле многие организации только стремятся к изменениям, но не получают желаемого результата.

Попробуем разобраться, в чем тут причина. Обычно компании пытаются идти по привычному, наиболее понятному и очевидному пути. Они рассказывают сотрудникам о новых «правилах поведения»: пишут кодексы, формируют ДНК организации, развешивают в офисе плакаты, проводят тренинги. Но достаточно ли этого для трансформации организации и изменения людей? Нет. Я знаю одну компанию, в которой есть даже должность вице-президента по трансформации культуры. Он пять лет пытался изменить культуру и ценности компании, но ничего не вышло. Организация хотела стимулировать сотрудников к созданию инновационных решений, но люди остались такими же, какими и были.

Из этого можно сделать вывод, что подход, при котором компания только рассказывает о желаемом поведении, а потом ждет изменений в сотрудниках, не работает.

А что же работает?

Первое, что нужно сделать ДО начала трансформации, – понять, какие же ценности есть у компании сейчас, какие сотрудники работают в компании и что для них важно. Нужно четко понимать, что есть сейчас и что нужно менять. В этом вопросе нельзя доверять интуиции! Уже слишком многие пытались строить замки на песке, доверившись своим ощущениям и мнениям (подробнее см. здесь).

Второй важный момент: необходимо понять, насколько масштабную трансформацию вы хотите совершить. Чем она больше, тем больше усилий необходимо приложить. Для каждой ценности есть свои конкретные инструменты, но есть набор из четырех рычагов, без которых любая трансформация провалится.

Эти рычаги делятся на две части – стартовые и системные изменения. Каждая из них, в свою очередь, также состоит из двух компонентов: первый связан с бизнесом, второй – с человеческим фактором.

Стартовые изменения

1. Надо сформировать четкий образ будущего и транслировать его всем. Важно не только сказать сотрудникам, чего от них хотят, но и сформировать целостное видение будущего организации.

Вот почему это важно. Как только начнется процесс изменений, сотрудники это почувствуют. Изменения и грядущая неизвестность всегда пугают. И побегут, увы, лучшие, а не худшие. Нужно четко объяснить, что и когда ждет людей.

Как это может выглядеть? Приведу пример вымышленного обращения к сотрудникам. «Перед компанией стоит задача повышения операционной эффективности, так как конкуренция на рынке растет. Будет меняться технологический процесс, и очевидно, что в будущем больше половины наших сотрудников заменят роботы. Кто же нам нужен? Тот, кто глубоко понимает технологический процесс и готов участвовать в преобразовании предприятия в современное и роботизированное. Мы готовы удерживать их и платить больше рынка. У тех же, кто просто «работает на своих местах», скорее всего, будущего в компании нет». Честно и четко описав видение развития компании, вы даете сигнал о том, кто будет нужен в компании, а кому стоит поискать новую работу.

2. Надо честно объявить сотрудникам, чего от них хотят, какие люди нужны, начать оценивать их на соответствие этим требованиям и увольнять тех, кто не соответствует требованиям. Изменения не могут начаться, пока нет активного ядра, которое поддерживает изменения. Таких людей можно найти внутри компании или привлечь со стороны.

Существуют достаточно точные инструменты оценки ценностей – от индивидуального ассессмента для топ-менеджмента до онлайн-опросников для специалистов. Важный момент: нельзя доверять оценке менеджеров на соответствие ценностям, потому что они сами могут быть носителям старых идей. Необходим внешний независимый аудит.

В ситуации изменений в компании должно образоваться два потока: увольнение тех, кто ценностям не соответствует, и привлечение тех, кто им соответствует. Почему же без увольнений не обойтись? В любой организации есть люди, ценности которых не соответствуют ценностям организации. Пока организация в стабильном состоянии, а люди выполняют свою работу на занимаемой должности и не совершают антикорпоративных поступков, это вполне нормально. Но в ситуации преобразований эти люди начинают мешать, особенно, если они менеджеры или лидеры мнений. Их скепсис по поводу того, что преобразования ни к чему не приведут, останавливает изменения. Организация вязнет в этом сопротивлении. К счастью, большинство людей может измениться и реально меняется, если есть стимул. Поэтому для организации жизненно важно дать такой стимул и мотивировать людей вести себя корпоративно. Но если даже в такой ситуации не происходит изменений, с людьми, не разделяющими ценности, нужно прощаться. Увы, пока не начнешь увольнять, сотрудники не поймут, что намерения компании серьезны.