Как понять, тратить или не тратить деньги на корпоративные тренинги

Согласно одному из отраслевых отчетов, в 2017 году компании США потратили свыше $90 млрд на обучение и развитие своих сотрудников, что на 32,5% больше по сравнению с предыдущим годом. Многие эксперты подчеркивают важность и преимущества развития сотрудников: повышается их конкурентоспособность, уменьшается текучесть кадров и усиливается вовлеченность. Но у затрат на обучение сотрудников есть и критики, которые отмечают болезненное отсутствие результатов от этих инвестиций. Доля правды есть в обоих мнениях. Иногда обучающие программы бывают полезными, но часто приводят и к неудачам, особенно если применяются для решения проблем, которые в принципе не способны решить.

Многие руководители с самыми благими намерениями рассматривают обучение как панацею от всех бед, когда видят очевидные возможности для такого обучения или сталкиваются с поведенческими проблемами внутри организации. Например, несколько месяцев назад одна международная финансовая компания попросила меня разработать семинар, который бы помог ее сотрудникам уменьшить бюрократию и развить предпринимательские способности. Компания хотела, чтобы сотрудники перестали ждать одобрения начальства и почувствовали, что могут самостоятельно принимать решения. Руководство организации надеялось, что после обучения решения внутри компании будут приниматься быстрее. Оно было готово инвестировать в обучение, однако это был неподходящий способ внедрить новое поведение для сотрудников.

Обучение может быть эффективным, если у обучающихся недостаточно развит какой-то навык или присутствует дефицит знаний. Для таких ситуаций тщательно разработанная программа с персонализированным материалом для обучения, подходящими кейсами, упражнениями на развитие навыка и финальной оценкой полученного навыка дает прекрасные результаты. Но в случае вышеупомянутой финансовой организации проблема заключалась не в отсутствии навыков. Мы опросили лидеров организации о том, почему они испытывают потребность в обучении, и обнаружили, что корни проблемы скорее связаны со следующими факторами:

• неэффективным процессом принятия решений и отсутствием ясности в том, кто из лидеров и групп отвечает за конкретные решения;

• плохо распределенными властными полномочиями, сконцентрированными в руках высшего менеджмента;

• отсутствием измеряемых ожиданий о принятии решений сотрудниками;

• отсутствием технологий, позволяющих быстро доставить информацию тем, кто нуждается в ней для принятия решений.

При наличии таких систематических проблем маловероятно, что программа обучения дала бы продуктивные или устойчивые результаты. Хуже того, она могла бы привести к обратному эффекту, сделав менеджмент оторванным от реальной жизни организации.

Обучение — это определенная последовательность мыслительных процессов, а не результат преподавания. Оно помогает, когда люди размышляют и выбирают новое поведение. Но если рабочая среда не поддерживает такое поведение, хорошо обученный сотрудник не изменит ситуацию. Вот три условия, необходимые для того, чтобы обучение действительно было эффективным.