Холодный душ для эго гендиректора

Смысл бизнеса сводится к преумножению благосостояния акционеров через создание ценности для клиентов компании. Непрерывность и долгосрочность роста благосостояния требует системы управления бизнесом, наличия СЕО с топ командой, цели которых максимально синхронизированы с долгосрочной целью акционеров и передачи ценностей, заложенных основателями. Любопытно в этом ключе рассмотреть два кейса глобальных гигантов Ford и Hewlett-Packard.

Кейс Ford

Правнук основателя Ford Motor Company Уильям Клей Форд-младший получил магистерскую степень по менеджменту, окончив школу менеджмента при Массачусетском технологическом институте, и начал работу в Ford в 1979 году аналитиком в отделе планирования. Сменив в последующие несколько лет ряд позиций в сфере производства, продаж, маркетинга, финансах и разработке новой продукции, в 1987-м году Форд-младший стал руководителем швейцарского подразделения Ford, а через год вошел в совет директоров, который возглавляет с 1999 года.

В том же 1999 году генеральным директором Ford Motor Company стал внутренний назначенец Джек Нассер, сделавший карьеру в компании и за свое умение «срезать» расходы заработавший прозвище Джек Нож. Навык агрессивного управления расходами он оттачивал во всех филиалах компании — в Африке, Азии и Латинской Америке.

Оказавшись в кресле СЕО, он быстро сократил количество сотрудников на 24 тысячи человек, введя трехбалльную систему оценки работников и разделив их по трем буквам алфавита — А, В и С. Если сотрудник два года подряд оказывался в категории «С», то его увольняли.

В дополнение к срезанию расходов Нассер оказался еще большим революционером и поставил перед собой задачу превзойти отца-основателя компании Генри Форда по части масштабности внедрения инноваций. За первые два года работы Нассера компания размыла концентрацию на своем основном бизнесе — автопроизводстве, поскольку Нассер, уверовав во всесилие интернета, стал воспринимать автомобиль исключительно как передвижную платформу — «интернет на колесах». «Сто лет назад Генри Форд поставил мир на колеса. Новая компания Ford Motor Co. поставила на колеса интернет. Мы превратим легковые и грузовые машины в порталы — не меньше того», — заявлял Нассер в интервью.

Нассер замкнул на себя работу сразу 16 топ-менеджеров, создав в компании своеобразный «культ личности» и крайне неустойчивую структуру управления, зависимую от его капризов. Он стал слишком много внимания уделять тогдашнему премиальному сегменту (марки, которые позже будут проданы — Volvo и Land Rover), откровенно махнув рукой на традиционные модели Ford. Итог такой революционной деятельности тоже был «революционный»: в 2001 году убытки прибыльной до этого компании составляли $5,5 млрд.

Прямой наследник Генри Форда — Уильям, возглавлявший совет директоров, не раз делал попытки вразумить «революционера», но Нассер просто игнорировал его, а однажды в собственном офисе устроил такой крик в разговоре с Уильямом, что его перепуганная ассистентка вызвала охрану.

В 2001 году терпение семьи лопнуло и Уильям Клей Форд-младший уволил Нассера, сам занял пост гендиректора, отменил его наполеоновские планы, вновь наделил утраченными полномочиями топ-менеджеров, а главное — вернулся к основной ценности компании, восстановив производство автомобилей марки Ford, а вместе с этим и пошатнувшуюся веру работников. Обратившись к истокам, Форд-младший за три года смог вернуть компании утраченную рентабельность, высокое качество сборки при конкурентоспособных затратах, обеспечить прибыль для акционеров и ценность бренда Ford для клиентов. После этого бразды правления Уильям передал специально найденному им Алану Малалли, одному из выдающихся СЕО корпоративной Америки.

Кейс Hewlett-Packard