Как добиться высоких результатов и сделать сотрудников счастливыми

Моя клиентка Меган столкнулась в своей компании с серьезной проблемой в обслуживании клиентов. Чтобы выработать стратегию решения, она провела совещание с руководителями своего департамента, и они наметили решительный план действий. Кто-то из коллег вздохнул: «Нужно будет аккуратно преподнести это сотрудникам. Мы добавляем им много дополнительной работы. Это никому не понравится». Показатели вовлеченности сотрудников в том году сильно пострадали, и коллега опасался, что перемены только усугубят ситуацию.

Если во время встречи Меган сохраняла спокойствие, то сразу после она дала волю эмоциям: «Я стараюсь преодолеть кризис, — она поделилась со мной, — а он хочет, чтобы я беспокоилась, всех ли все устраивает?».

Вопрос Меган поднимает известную многим руководителям дилемму. Сотрудники на высоких должностях часто наделены полномочиями принимать решения, существенно влияющие на коллективный рабочий процесс подчиненных, который самого руководителя напрямую не затрагивает. Во многом это связано с тем, что по мере роста сотрудников внутри организации их сферы ответственности смещаются от интересов команды к влиянию на принципы компании. Приносить пользу компании и делать своих подчиненных довольными не всегда взаимоисключающие вещи.

Этот парадокс может превратить на первый взгляд очевидный выбор в довольно непростой. Вышестоящие сотрудники часто слышат преувеличенные, недостоверные мнения о том, как нижестоящие работники относятся к тому или иному вопросу. Например, «это никому не понравится», скорее всего, окажется неправдой. Еще больше усложняет проблему то, что в опросах о вовлеченности сотрудников индивидуальные ответы группируются в большие кластеры, что затрудняет учет точных данных при принятии решений.

Как следствие, многие руководители высшего звена боятся, что их будут считать равнодушными или безучастными. Если поддаться этому страху, можно стать чрезмерно чувствительным и принимать чье-то недовольство на свой счет. Чтобы справиться и стать успешными лидерами, руководители должны найти баланс между благоприятными для компании решениями и заботой об эмоциональном благополучии своих подчиненных. По опыту консультирования топ-менеджеров я заметил, что для того, чтобы найти такой баланс, особенно важно перестроить свое мышление в нескольких принципиальных вопросах.

От индивидуального благополучия к коллективной цели. Многие руководители высшего звена, когда узнают, что люди в их организации чем-то недовольны, принимают это близко к сердцу. Они забывают, что непосредственное влияние на факторы, формирующие удовлетворенность сотрудников, оказывают менеджеры среднего и низшего звена, и именно они лучше всех готовы решать подобные вопросы. По мере продвижения по карьерной лестнице лидеры отходят от таких обязанностей, и лучшее, что они могут сделать, — это использовать свое влияние для формирования более глубокого понимания цели у сотрудников своего функционального подразделения. Многочисленные исследования показывают, что, когда люди могут связать цель своей организации с личной целью, их уровень удовлетворенности и вовлеченности в рабочий процесс повышается. Высшее руководство как никто другой может помочь им в этом.