Что делать, если сотрудники против изменений

Любая современная компания существует сегодня в режиме постоянных изменений. Обновление бизнеса через внедрение новых ИТ-продуктов, оптимизацию бизнес-процессов, требует реорганизации работы с партнерами, клиентами, сотрудниками. Все эти изменения абсолютно необходимы для развития потенциала и роста прибыльности.

Отсюда возникает необходимость в использовании методик последовательного процесса управления изменениями. Любые перемены — это стресс, влияющий на работоспособность организации и персонала. Его следует свести к минимуму.

Сопротивление сопутствует абсолютно всем изменениям. Лучшая реакция — философское спокойствие, готовность выслушивать участников «движения сопротивления», анализировать их аргументацию и принимать решения по проекту с учетом их позиции.

Всегда будет так: часть сотрудников встанут в поддержку изменений, будут всячески их поддерживать и активно в них участвовать, другая группа будет активно выступать против, а третья часть коллектива — обычно это большинство — будет ждать развития событий, чтобы примкнуть к одной из двух групп.

Задача руководителя — оказать необходимую поддержку сотрудникам, которые поддерживают изменения, минимизировать влияние сотрудников, выступающих против изменений, а также направить большую часть ресурсов на вовлечение нейтральной группы.

Чтобы эффективно работать с сопротивлением, нужно определить причины его появления.

Сотрудники не видят в проекте собственной выгоды

Проект может быть многообещающим, нужным для компании, руководители полагают, что его преимущества очевидны всем. Тем удивительнее встречать равнодушие начальства смежных департаментов, от которых нужна всего лишь небольшая поддержка.

Однако их реакция понятна. Почему они должны хотеть вам помочь? Да, у вас прекрасная идея, она поможет компании стать лучше, вы получите за успешное выполнение проекта признание и бонусы, но при чем здесь они?

Всегда необходимо заранее продумать, что вы можете предложить руководителям департаментов и подразделений, затрагиваемых проектом. Какую из их проблем вы поможете решить? Какие новые возможности вы им предоставите? Нет стимула — нет участия.

«Вы МЕНЯ забыли спросить!»

Второй важный фронт сопротивления — эксперты компании. Это люди, которые много лет проработали в фирме, пользуются уважением коллег, знают отрасль и компанию изнутри и насквозь. Они всегда с подозрением относятся к любым инновациям, привнесенным извне.

Причина их сопротивления крайне проста. «Внедряете новую систему? А почему меня не спросили?!» Такая ситуация может стать серьезным препятствием для развития проекта в целом: эксперты пользуются непререкаемым авторитетом коллег, часто курируют задачи воспитания новых сотрудников, являются скрытыми лидерами в коллективе.

Многочисленные примеры показывают: если привлечь экспертов компании в проект для оценки и тестирования новой системы, то они довольно быстро из антагонистов становятся «агентами изменений», с опорой на которых необходимо реализовывать проект.

Проектная команда отнеслась с уважением к их авторитету — они ответили лояльностью.

«Ну и что мне прикажете теперь делать?»

Еще одна из причин сопротивления — непонимание ситуации. До запуска проекта всем была понятна их роль, и что от них ожидают руководители. В новых реалиях некоторые из этих аспектов могут стать неясными и привести к негативному восприятию самих изменений.

Надо дать людям максимально четкое понимание того, что им надо будет делать в будущем, как именно они это будут делать (инструкции, обучение), кто им в этом поможет (управленческая и ролевая иерархия проекта).

Если полной информации нет, нужно дать столько, сколько на данный момент известно. Самое главное: не оставлять людей в информационном вакууме, так как он все равно заполнится, но уже не той информацией, которая требуется для положительного развития проекта.

Включайте людей в игру