На выход из кризиса: как готовиться к нормальной жизни уже сейчас

«От меня ждут чудес, но я до сих пор не могу даже перевести дух», — жаловалась мне топ-менеджер одной из компаний. Мы обсуждали, как она должна будет вести свою компанию уже после пандемии COVID-19, и она понимала: от нее будут ждать, что она быстро улучшит результаты.

Ей было страшно даже думать об этом, тем более что она устала еще во время первой, острой фазы кризиса. Сможет ли она переключиться со срочных операционных вопросов на стратегические задачи и возможности? Удастся ли ей справиться с последствиями кризиса, — в частности, со сложной экономической ситуацией и усталостью сотрудников, — и в то же время построить устойчивую систему, которая выдержит следующий кризис?

Даже если все мы чувствуем перегруженность, хроническая, долгая фаза кризиса — это отличная возможность подготовиться к посткризисным годам и изменениям. На основе последних интервью и своего 25-летнего опыта работы с руководителями я выделил пять приемов. Они могут помочь всем, кто хочет сделать свою организацию более мощной и устойчивой во время кризиса.

Установите критерии окончания кризиса

Редко бывает так, что у кризиса есть четкая дата окончания. Как правило, завершающий этап достаточно неровный и затянутый, поэтому вам нужно оценить ситуацию и установить критерии, по которым вы сможете сказать, что кризис для вашей организации закончился. Для этого можно использовать опережающие индикаторы, которые укажут на возврат к норме, или положиться на консенсус экспертов.

Общаясь внутри организации, используйте следующие четыре принципа:

Признание: Покажите, что вы благодарны сотрудникам за принесенные ими жертвы, понимаете испытанные сложности и пережитое горе и травмы. Расскажите о невоспетых героях, проявивших себя в критически сложные времена, и о тех, кто поддерживал своих коллег.

Честность: Открыто расскажите о сложностях и неопределенностях, с которыми сталкивается ваша компания (в отношении результатов, устойчивости и перспектив), и о том, что во время кризиса сработало, а что — нет. Предложите людям поделиться своими эмоциями (многие делают вид, что у них все хорошо, хотя на самом деле это не так) и объяснить вам, что им нужно, чтобы хорошо выполнять свою работу.

Мотивация: Расскажите, что вы хотите построить и как это поможет вашим сотрудникам (и клиентам). Возможно, вам нужно будет также переписать свою личную историю. Например, один CEO рассказал мне, как после нескольких месяцев работы над финансовой реструктуризацией ему хотелось откреститься от ярлыка «лучшего финансового директора». Будьте осторожны: уравновешивайте свои амбиции здравым смыслом и проявляйте чувствительность к чужим эмоциям.

Ответственность: Поставьте себе цель обязательно применить полученные во время кризиса знания на практике. Разработайте новые нормы и избегайте ненужные докризисные практики. Это поможет вам закрепить у сотрудников уверенность, что организация развивается в правильном направлении.

Дополните эти коммуникации другими действиями, которые покажут, что ситуация стабилизируется. Например, можно изменить состав руководящей команды, добавив в нее больше стратегов или людей со свежим взглядом, снизить частоту встреч, если во время кризиса вы собирались чаще, или освободить в расписании компании время на исследование новых бизнес-моделей.

Перезагрузитесь — и помогите перезагрузиться другим

От топ-менеджеров зачастую ждут, что они всегда должны продолжать идти вперед, даже если они и так уже долго и интенсивно работают. Это может привести к ошибкам, инерции и даже к нарушениям этики. Чтобы избежать этих проблем и никому не навредить, вам нужно иногда проходить «декомпрессию», как это описал мне в разговоре Майк Адамсон, CEO Британского Красного Креста. Кроме того, шире распределяйте рабочую нагрузку. Вернитесь к занятиям спортом, больше делегируйте и чаще отказывайтесь от новых проектов — так или иначе, стратегически думайте о том, на что вы тратите свою энергию и время, и сконцентрируйтесь на самых заметных задачах, где вы можете принести больше всего пользы.

Но вы не единственный человек, кто заслуживает такой помощи. Постарайтесь начать среди своих коллег-руководителей диалог о том, как они могут отдохнуть, не уходя в отпуск. Обсудите три главных вопроса:

1. Как вы себя чувствуете?

2. Что вам нужно, чтобы восстановить силы и работать на максимум?

3. Какая помощь вам при этом нужна — от команды или от кого-нибудь еще (например, от психотерапевта)?

Иногда обсуждать такие темы довольно сложно. Но расскажите, как вы сами для себя ответили на эти вопросы, и дайте коллегам пространство для полного ответа, чтобы создать то, что Нэнси Клайн назвала «средой для размышления» — то есть слушайте их с полным вниманием и никому не давайте их перебивать.

Постарайтесь приглядывать друг за другом: предлагайте поддержку, когда вас об этом просят, а если коллега ведет себя не так, как обычно, поинтересуйтесь, в чем может быть дело.

Постарайтесь ввести такой «формат» во всей организации, и пусть каждый говорит сам за себя и сам определяет меру подробности и открытости. Поймите: люди могут сами решить, что им нужно для восстановления (и в чем им при необходимости можно помочь), пока они продолжают работать на результат. Кроме того, важно, что это не одноразовое упражнение. Мы живем в мире сложных систем и многочисленных кризисов, поэтому нам нужно каждый день тщательно управлять своей энергией и устойчивостью.

Еще раз взгляните на ситуацию