Вы увольняли в 2020 году. Что делать теперь?

Восстановление после пандемии и сокращений — прекрасная возможность провести перезагрузку, которая поможет вашей компании добиться успеха в будущем.

Пандемия вызвала падение экономики, доходы компаний упали, и они поспешили уменьшить свои расходы, чтобы избежать банкротства. Большинство из них постарались снизить расходы на персонал: сократили часть сотрудников, урезали им зарплаты или сделали сразу и то и другое. Компании среднего размера, у которых не было запаса ресурсов и которые не были диверсифицированы, без этого бы не выжили. Им нужно было действовать быстро, поэтому сокращений было много.

После пандемии многие менеджеры наверняка захотят восстановить свои компании в старом, допандемическом виде. Но это большая ошибка, ведь среда и покупатели изменились. Во время пандемии клиенты стали вести себя по-новому (например, стало больше B2C-заказов онлайн и прямых поставок), из-за чего цифровые гиганты быстро росли, а многие компании оказались на грани банкротства.

Проблема заключается в том, что эти изменения никуда не исчезнут. А значит, всем нам — а особенно компаниям среднего размера — нужно «бежать туда, где скоро будет шайба», как однажды сказал великий хоккеист Уэйн Гретцки. Вернуть старую структуру — самый простой, но контрпродуктивный шаг. Восстановление после пандемии — идеальный момент для фундаментальных реформ, которых требует новая эпоха.

Фундаментальные изменения рынка

Как я уже писал раньше, цифровые гиганты добиваются своего невероятного роста в рамках относительно узкой стратегии: они оказывают услуги маленьким клиентам, не создавая с ними тесных отношений. Эти компании стали экспертами по эффективному обслуживанию «длинного хвоста» небольших заказчиков, о котором большинство компаний даже не задумывались. Из этого следует, что у старых компаний есть обширный диапазон возможностей для создания защищенных стратегий с более высокой долей сервиса. Впрочем, в высокосервисном сегменте рынка клиентам становятся нужны разные интегрированные пакеты продуктов и связанных с ними услуг.

Например, один из первых шагов к тому, что позже стало известно как система управления запасами, контролируемая поставщиком (vendor-managed inventory), был сделан еще в начале 1990-х годов небольшой компанией Travenol Laboratories, Inc., канадским подразделением Baxter, которое специализировалось на снабжении больниц (затем компания выделила этот бизнес в отдельное подразделение, а еще позже его приобрела Cardinal Health). Travenol торговала неэксклюзивными продуктами и застряла, как казалось, в безвыходной ценовой войне. Менеджеры компании старались снизить операционные расходы, но возможностей для экономии почти не оставалось. Компания отправила небольшую команду в несколько обслуживаемых больниц, чтобы найти выход из этого тупика.

Те с удивлением обнаружили: после того как товары попадали в больницу (то есть после смены собственности), дальнейшие процессы обходились больнице очень дорого. Эти процессы дублировали многие из процессов компании Travenol, но без автоматизации и в меньшем масштабе. Измерив расходы больниц, компания поняла, что зря сражается за копейки в ценовой войне, ведь она может зарабатывать в разы больше, если решит проблему эффективности в больницах, которой тогда никто не занимался.

Поэтому в Travenol разработали новый сервис управления запасами. Компания назначила в крупные больницы, с которыми работала, заведующих складами (которых назвала «координаторы управления материалами»). Те ежедневно пересчитывали продукты в каждом кабинете и в каждой клинике и сообщали результаты в распределительный центр компании, где для кабинетов и клиник собирались готовые пакеты. Компания отвозила эти пакеты в больницу, и вечером координатор раскладывал их по местам.

Эта система оказалась удивительно выгодной. Расходы больниц сократились на десятки процентов, как и расходы компании, потому что теперь появилась возможность оптимизировать число заказов. Более того, объем продаж, даже в больницах с высокими объемами поставок, тоже увеличился на двузначные цифры благодаря тесному взаимодействию между менеджерами Travenol и главными медсестрами.

Но возникла проблема: многие больницы стали требовать, чтобы эту базовую систему для них изменили. Одни хотели, чтобы товары возили только в некоторые клиники, другие — чтобы все разгружали в пункте приема, а третьи хотели все считать и раскладывать самостоятельно.