Офис в эпоху гибридной работы

В июне 2019 года Международный олимпийский комитет (МОК) открыл новое здание штаб-квартиры в Лозанне (Швейцария), которое строилось шесть лет и обошлось в $150 млн. Сооружение назвали Олимпийским домом, но всего девять месяцев спустя закрыли из-за карантина. Сотрудники МОК, как и большинство работников умственного труда по всему миру, перешли на удаленку.

Эксперимент, навязанный нам коронавирусом, подтвердил правоту исследователей и технологических визионеров, которые с 1980-х годов говорили о перспективности дистанционной работы. Еще до пандемии проведенные в богатых промышленно развитых странах исследования показали, что работа вне офиса может быть вполне продуктивной и что около 80% сотрудников предпочли бы ее, по крайней мере, иногда. Сейчас работодатели убедились в том, что и без офиса большинство задач выполняется, а совещания проходят столь же продуктивно.

Вряд ли, однако, компании будут повально отказываться от своих помещений, потому что люди никогда не приходят в них только для того, чтобы работать. И вряд ли технологии в обозримом будущем перечеркнут преимущества прямых контактов между людьми в том, что касается социальных связей. И все же планировке подавляющего большинства офисов суждено измениться.

До начала пандемии многие компании смотрели на офисы просто как на пространство, пригодное для трудовой деятельности. Но в постпандемийный период сотрудники, особенно в сфере знаний, не станут приезжать в офис лишь для того, чтобы сесть за свой компьютер или поучаствовать в планерках. Благодаря развитию информационных и коммуникационных технологий все это можно будет делать не выходя из дома. Скорее всего, мы увидим распространение так называемых гибридных офисов: человек иногда будет трудиться дома, а иногда — в офисном помещении. Последнее станет, прежде всего, пространством культуры — местом, где сотрудники общаются, обзаводятся знакомствами, учатся новому и ведут совместный творческий поиск.

На следующих страницах мы будем исследовать социальные функции офиса и расскажем о том, как ряд прогрессивно мыслящих и дальновидных компаний прорабатывают для него новую модель — используя интеллектуальный, технический дизайн, они превращают эргономичные рабочие места в привлекательные культурные пространства.

ОФИС КАК ПРОСТРАНСТВО ОБЩЕНИЯ

В ходе нашего исследования один из старших менеджеров по маркетингу из Парижа рассказал нам, что до локдауна в марте 2020 года у него был гибкий график и ему нравилось работать дома два-три дня в неделю. Поэтому он не огорчился, когда его компания объявила, что офис закрывается — по крайней мере, до конца года. К началу июля, однако, ему стало одиноко. Недоставало личного контакта с коллегами — хотя он практически целыми днями общался с людьми виртуально. Мы много раз слышали одно и то же: сначала человеку кажется, что в отношениях ничего не меняется, когда он работает дистанционно, но со временем возникают проблемы. Интроверты, поначалу радовавшиеся, что можно не выходить в люди, осознают, что даже для них это слишком.

Исследования в сфере когнитивной и нейропсихологии показывают, что наше восприятие зависит не только от того, как мозг обрабатывает сигналы, но и от среды, в которой эти сигналы приняты. Вот почему ограниченный набор визуальных сигналов, доступный нам в ходе видеоконференций, может привести к неправильной интерпретации и затруднить сближение. Физическое нахождение в одном месте помогает нам угадывать настроение и характер человека, строить и укреплять отношения с ним.

Нередко короткая и даже случайная встреча открывает дорогу тому, что психиатр Эдвард Хэллоуэлл называет «моментом человеческого»: общение лицом к лицу порождает сопереживание и эмоциональную связь — благодаря считыванию невербальных знаков, дополняющих то, что сказано прямым текстом. Когда разговор идет через электронный девайс, даже при включенных экранах эта связь слабее, потому что хуже воспринимаются невербальные сигналы, особенно от малознакомого человека. Находясь рядом, люди заражаются энергией и переживаниями друг от друга, что укрепляет единство и дух всей группы. Исследования нейробиологов показывают, что даже химия мозга человека при живом непосредственном общении иная, чем при сугубо деловых контактах.

Многие виртуальные встречи ориентированы исключительно на решение задач и практически не порождают эмоциональной связи. Недавно компания Microsoft опросила своих сотрудников о том, как они справляются с удаленкой на карантине. Одним из часто упоминаемых эффектов было увеличение количества коротких встреч, необходимых для решения проблемы, из-за того, что, по словам одного респондента, «ты больше не можешь просто заскочить в чужой офис, чтобы задать вопрос». Один из опрошенных сказал: «Теперь уже не подойдешь к чьему-то столу и не подсядешь к коллеге в кафетерии. И мне кажется, что в целом сейчас я провожу намного больше времени на совещаниях» .

Совещания безусловно важны, но не более, чем моменты человеческого общения, потому что именно отношения, а не просто рабочее взаимодействие, создают доверие между коллегами. Доказано, что если люди часто контактируют вживую, их ответственность друг перед другом и желание работать вместе крепнут. Вот почему многие ИТ-компании, которые 100% времени трудятся онлайн, все же не отказываются от офисов. Даже те, у кого нет своего физического пространства, хотят, чтобы коллектив регулярно собирался вживую. «Каждый год мы вывозим всех на семь дней, чтобы наши сотрудники могли наработать и укрепить связи, которые потом они поддерживают весь год», — говорится на сайте компании Automattic, владеющей WordPress и Tumblr.

Исследования практик неформальных сообществ — разработчиков ПО с открытым кодом — показывают, что их члены считают регулярные встречи «в реале» полезными для поддержания и развития взаимодействия. Образованное в 1985 году старейшее виртуальное сообщество программистов WELL (Whole Earth Electronic Link) полагает, что остается весьма значимым для своих участников благодаря развитию глубоких отношений между ними через личные контакты. Они практически выросли вместе: ходили друг к другу на свадьбы, помогали друг другу воспитывать детей и справляться с болезнями и невзгодами.

ОФИС КАК МЕСТО УЧЕБЫ

Когда организация переходит на удаленную работу, ей нужно особенно пристально следить за тем, что происходит с поддержанием знаний. Большàя часть ноу-хау, накопленного и циркулирующего в фирме, может быть адекватно описана и передана сотрудникам, особенно если есть хорошая система управления знаниями. Овладение такого рода знаниями не зависит от того, работает ли человек в офисе или удаленно. Но в любой организации особенно важны знания, которые словами описать нельзя. Расспросите новых сотрудников, и они, как правило, скажут вам, что в ходе наблюдения и общения с коллегами, клиентами и заказчиками они узнали ничуть не меньше того, что им сообщили на тренингах.

В классическом варианте новый сотрудник проходит курс у старожилов: он узнает, как и что делается в этой компании и как надлежит поступать в той или иной ситуации, присматриваясь к окружающим его людям и получая советы и указания своих наставников.

Процесс обучения, безусловно, могут облегчить ИТ, но в офисе оно идет само собой. В сентябре 2020 года Джейми Даймон, гендиректор компании JPMorgan Chase, на сессии с группой исследования акционерного капитала сказал, что после шести месяцев работы на дому младшим аналитикам сильно недостает неформального компонента совместной работы в офисе: они потеряли возможности спонтанного обучения и творчества в связке с коллегами. JPMorgan Chase, как и другие банки и юридические фирмы, устраивает виртуальные тренинги по основным навыкам, но эти сессии не помогут обучаемому в полной мере усвоить, из чего исходит портфельный менеджер, делая выбор между двумя схожими по показателям компаниями.

Потребность хотя бы иногда находиться в офисе очень точно выразил молодой ИТ-специалист, с которым мы познакомились в Лондоне в ходе нашего исследования. Рассказывая о своем виртуальном вступлении в ряды сотрудников международной компании, предоставляющей финансовые услуги, в середине 2020 года, он назвал свой опыт «сюрреалистичным». Офисы были закрыты, и он не мог лично встретиться ни с одним своим новым коллегой. Адаптацию новичка проводили через Zoom, и команда регулярно проводила виртуальные переклички и встречи.

Отдавая должное усилиям, которые приложил новый работодатель, чтобы ввести его в курс дела, он все же признался: «Я до сих пор не знаю системы и не представляю себе среду, в которой окажусь, и компания не может ничего с этим поделать. Простейший вопрос, который в офисе я задал бы за 10 секунд, просто обернувшись к коллеге за соседним столом, теперь требует обмена несколькими электронными сообщениями». Письменные вопросы всегда кажутся более важными, чем устные, поэтому новичок часто колебался, отправлять их или нет, особенно коллегам, которых он раньше не видел.

«Я все время думаю, стоит ли задавать свой “глупый” вопрос», — рассказывал он. И еще он боялся, что слишком долго будет разбираться в том, на какие рычаги надо нажимать, чтобы будущая работа шла хорошо. Хотелось понять, как в компании принято действовать и общаться. Он пытался вникнуть во все через электронную почту, звонки и Zoom-встречи, но усвоить культуру компании оказалось намного сложнее, чем на предыдущей работе.

ОФИС КАК ЦЕНТР НЕФОРМАЛЬНОГО СОТРУДНИЧЕСТВА

Когда сотрудники различных отделов и функций объединяют усилия, они могут решать сложные проблемы и генерировать инновационные идеи. Обычно предложение сотрудничества возникает при случайных встречах — в разговоре у кофеварки или у ксерокса: человек вдруг осознает, что сможет получить помощь вне своего отдела. («Ты говорил с Софией? В прошлом году у нее был похожий клиент. Она могла бы с тобой поделиться тем, как она это сделала, или направить тебя к кому-то еще».) Исследования подтверждают эффект совместного присутствия: группа Human Dynamics, входящая в состав MIT Media Lab, собрала данные по электронным пропускам сотрудников и обнаружила, что частое личное общение вне организованных встреч коррелирует с высокой производительностью сотрудников.

Спонтанные разговоры нельзя «подстроить», но можно создать условия, в которых они завязываются. Один менеджер рассказал нам о доске, обвешанной листками с предложениями, которые пришли в голову членам его команды в ходе работы над неким проектом. Он придумал расположить доску в центре офиса и проводить совещания стоя, сгруппировавшись вокруг нее. Люди, которые просто идут мимо, слушают и иногда присоединяются к этим дискуссиям. Стол самого менеджера расположен неподалеку, и когда люди останавливаются у доски, он подходит к ним, говорит что-то о проекте и спрашивает их мнение. Мысли, которые возникают в ходе этих случайных разговоров, тоже фиксируются на доске.