Свои среди своих: на кого можно и нужно положиться при изменениях в компании

В любом проекте по управлению изменениями один из центральных моментов — проработка стратегии по привлечению на свою сторону потенциальных или явных «агентов сопротивления». А вот о тех, кто изначально положительно настроен к изменениям, часто забывают, и они остаются без должного внимания. В итоге в лучшем случае проект недополучает дополнительный ресурс поддержки, в худшем — ряды сопротивляющихся переменам пополняются.

Одно из главных направлений работы здесь — вовлечение в проектные работы тех, кто не входят непосредственно в состав проектной команды, но заинтересованы в происходящем и были бы не против помочь. В зависимости от роли и фактора мотивации таких энтузиастов инноваций можно условно разделить на следующие типы.

Инноваторы

Люди, которым в принципе интересно все новое. Они с радостью будут участвовать в любой инициативе, предполагающей обновление текущего статуса вещей. Им нравится делать то, что еще никто не делал, и быть первыми.

Такие сотрудники, например, с удовольствием примут участие в фокус-группе для определения требований к новому продукту, а в дальнейшем — в его тестировании, будут давать продуманные, конструктивные отзывы с целью улучшить его функциональность.

Это действенные агенты изменений. В силу того, что они искренне заинтересованы в инновациях и часто обладают даром убеждения, они влияют на мнение коллектива в положительную сторону.

Искатели

Им наскучила монотонная, рутинная работа, они хотят попробовать свои силы в чем-то новом. Проект по трансформации бизнес-процессов компании через цифровое обновление они могут рассматривать как возможность без риска изучить другой вид деятельности, узнать что-то новое.

Для того, чтобы поддержать их интерес, нужно вовлечь их в какую-то часть проектной работы. Можно также дать им возможность в числе первых пройти обучение работе с новым инструментом. Они могут стать наставниками и поддержкой для своих коллег, которые будут проходить обучение позже.

Эксперты и неформальные лидеры

Они признанные в компании эксперты в своей области, хотя могут и не занимать руководящие позиции. Если изменение касается их сферы деятельности, то желательно, чтобы они были вовлечены в проект в той или иной роли. Если же по какой-то причине они не вошли в состав проектной команды, их нужно учитывать как одних из основных стейкхолдеров проекта. Важно с самого начала заручиться их поддержкой и не допустить, чтобы проект стал восприниматься ими негативно.

Сам факт поддержки изменений со стороны эксперта является для его коллег сигналом, что все в порядке. Когда на вопросы сотрудников об изменениях отвечает не внешний консультант, а эксперт — «свой человек», это всегда убедительнее.

Активисты

Эти люди знают, что активное участие в обновлении компании поможет им повысить свою значимость и ускорить продвижение по карьерной лестнице, заявить о себе коллегам и руководству. Фактором мотивации для них может стать публичность в проекте. Например, они с готовностью примут участие в съемке видеоролика о проекте, дадут интервью или напишут от своего имени заметку для сайта компании или корпоративной газеты.

Они с большей готовностью будут участвовать в наиболее ответственных проектных активностях. Например, в роли ключевых пользователей системы эти сотрудники согласятся участвовать в обучении своих коллег и конечных пользователей продукта, так как в этой роли они видят для себя возможность для собственного развития.

Стратеги

Чаще всего к этой категории относятся руководители смежных направлений. Такие люди могут не быть вовлечены в проект, но в силу умения мыслить стратегически, оценивать различные идеи и распознавать новые возможности они могут видеть потенциальную выгоду для себя в вашем проекте. Или проект решает конкретную насущную проблему, это открывает для них новые возможности. Если у вашего проекта есть сторонники со стороны ключевых лиц компании, это очень ценный актив.

Как распознать активистов и построить с ними взаимодействие

Быть внимательным. Обращайте внимание на то, что говорят люди, как они себя позиционируют, пытаются ли обратить на себя внимание и подчеркнуть свои знания и опыт.

Например, мы провели установочное совещание о запуске проекта для большой группы сотрудников (около 300 человек). Несколько человек подошли после встречи, чтобы задать вопросы. Кто-то прямо заявил, что инициатива им нравится и они поддерживают ее. Эти сотрудники не были членами проектной команды, тем не менее мы их взяли на заметку: это и есть скрытый резерв изменений, который нельзя упускать.