Что делать, если бизнес растет быстрее, чем команда

Мечта любого амбициозного менеджера — рост бизнеса, опережающий рост рынка. Правда, мало кто думает о том, что же на самом деле бывает в таких ситуациях (например, о том, что рост редко сопровождается таким же быстрым расширением команды). Это одинаково работает как в собственном бизнесе, так и в большой корпоративной структуре. Что делать в такой ситуации?

За последние пять лет подразделение, которое я возглавляю, выросло в пять раз, а команда только в два. Это нормально: в растущем бизнесе не бывает такого, что ресурсов хватает на 100%. Всегда есть недостаток кадров, всегда есть задачи, которые выполняют сотрудники, в чьи обязанности это не входит. Если же всего «достаточно», то, по моему опыту, бизнес стагнирует.

Работа руководителя в растущем бизнесе, как я полагаю, идет по двум главным фронтам: с командой и операционными процессами.

1. Команда

Не потерять сотрудников и помочь им не бояться брать на себя ответственность. Когда одно из подразделений большой компании быстро растет, то можно услышать от других отделов что-нибудь в духе: «Это же рынок, ветер в паруса, тут только ленивый не вырастет». Но чтобы паруса надулись, нужна команда матросов-менеджеров, которая поставит их в правильном направлении и по ветру. Корабль без парусов (и матросов!) никуда не поплывет.

Рост бизнеса — всегда перегрузка команды. Коллеги (и вы) работают больше, чем должны, и, как правило, получают столько же, сколько прописано в договоре. Это дополнительная нагрузка, и никто не знает, когда она закончится. Задача руководителя — не дать развалиться команде и мотивировать сотрудников по-новому организовывать операционные процессы.

Помогать команде «успевать» за процессом. Усложнение и автоматизация процессов, которые вы ранее делали в ручном режиме, становятся ответом на взрывной рост бизнеса. Тут главное — отсутствие страха брать на себя ответственность и желание пробовать новое и автоматизировать все что можно. Я далека от иллюзий, что подобные качества удастся воспитать у всей команды или они появятся после одного-двух тренингов; но если подходить к этому как к процессу, давать сотрудникам возможность проявить себя, отказаться от микроменеджмента и стать примером для других, постепенно культура внутри компании изменится.

Эмоциональный «клей» большой команды. Я уверена, что при росте подразделения нужны «амбассадоры культуры». Их задача — быть клеем, который держит костяк команды и сглаживает все шероховатости. Это не всегда менеджеры, подчиняющиеся напрямую руководителю. Амбассадором корпоративной культуры может стать маркетолог, а может — аналитик или HR. Но главный амбассадор — конечно, сам руководитель.

Философия вашего бизнеса очень важна, и ее очень сложно передать именно формализованными способами. Это стиль коммуникации, способ разрешения сложных ситуаций, подход к обсуждению вопросов и, наконец, поведение в критических ситуациях. И чем больше у вас амбассадоров, тем более устойчива и гомогенна ваша культура при росте команды.

Кроме амбассадоров мне помогает «управляющий совет» из 5—7 членов команды. К ним не страшно «повернуться спиной». Но это ни в коем случае не круг любимчиков: мы спорим, не соглашаемся друг с другом, бывает, и ссоримся, но в основе наших отношений все равно лежат доверие и желание услышать и принять позицию другого.

Не пытаться загнать рыбу на дерево. В ситуациях, когда я понимаю, что не получаю от менеджера тот результат, который я планировала, вспоминаю фразу Эйнштейна: «Если вы будете судить рыбу по ее способности взбираться на дерево, она проживет всю жизнь, считая себя дурой». У меня были случаи, когда я брала очень сильного аналитика, но просила его сделать то, что он никогда не делал раньше (например, организовать большой и сложный процесс). Мы оба так и не достигли успеха в этом начинании, что было моей управленческой ошибкой. Ее признание вовремя помогло сотруднику найти новое место и проявить там себя в полной мере, а мне — все же найти нужного игрока на эту позицию.

Ограничьте число менеджеров в прямом подчинении. Руководитель не может эффективно управлять всеми сразу. Мой опыт подсказывает, что наиболее комфортное число менеджеров в прямом подчинении — 7—9 человек. У меня сейчас 11, из которых 3 пришли пару месяцев назад. У каждого из них есть час в моем рабочем календаре в неделю. Если это новое направление, то данный час всегда занят; если сотрудник уже определил вектор развития направления, на обсуждение деталей уходит не более 15—30 минут.

Как только людей в прямом подчинении становится слишком много, встает вопрос «укрупнения», выстраивание пирамидальной структуры — и тут надо договориться с командой, «как», «кого» и с «кем» укрупнять, чтобы это давало синергию. Когда кто-то из сотрудников горизонтальной структуры становится начальником, сложных эмоциональных ситуаций не избежать. Для руководителя важно занять позицию модератора и попытаться донести, что все изменения — это не вопрос личных преференций, а поиск ответа на вопрос, приближает ли новая конструкция команду к финальной цели.

Команда — это не семья. На работе я чувствую себя играющим тренером, а не главой большой семьи. Бизнес — это игра в кубик Рубика. Если не складываются стороны, какие-то цветные пазлы выцветают или меняют цвет, то моя задача — переставить их или поставить новый. Никто не может быть однозначно плохим или хорошим, у каждого из нас есть свое предназначение и свое место, где мы можем раскрыть личные таланты. Но задача тренера — создавать правильную «атмосферу в раздевалке», регулярно вывозить команду из офиса, чтобы каждый понимал, кто чем дышит и чем живет, что является его стимулом. Нужно знать и принимать сильные и слабые стороны каждого.

Рост команды чаще всего ведет к управленческим ошибкам. С людьми приходится расставаться — это всегда непростой и болезненный момент. Мне сложно было это делать, пока я не поняла и не приняла для себя одну мысль: команда на работе — это не моя семья. Мы не обязаны друг друга любить и принимать безоговорочно. Мы не должны соглашаться друг с другом, потому что «так надо». Мы даже не обязаны быть друзьями, но именно на работе мы формируем единое пространство целей, философии и культуры, в котором живем. Например, если мы договоримся, что хотим быть такой-то компанией в такой-то нише — то каждый из нас по мере сил будет туда идти в своих командах.

Поиск «узких горлышек». Рост бизнеса — это тоже нагрузка: на процессы, на команду, на вас. У любого, самого понимающего и чуткого руководителя закончатся силы, если к нему будет стоять очередь из менеджеров, которые ждут его решения. Такие ситуации — проверка на то, сколько у вас потенциальных «узких горлышек», от кого зависит финальное «ОК».