В поисках продуктологов: что не так с российскими менеджерами по продукту
Дмитрий Губкин , Елизавета КондрашоваХороший менеджер по продукту, или продуктолог — драйвер развития новых направлений и целых экосистем в корпорациях. По сути, этот человек, как швейцарский нож, должен быть одновременно предпринимателем и аналитиком, генератором идей и экспертом по рыночной стратегии. Продуктолог формирует каркас бизнеса, который при правильной стратегии обрастает полезными функциями и возможностями. Если же его компетенций не хватает, каркас быстро разваливается, клиенты получают некачественные продукты, а компания не зарабатывает.
В 2020—2021 году акселератор Фонда развития интернет-инициатив (ФРИИ) работал с компаниями из топ-50 российского бизнеса, среди которых «Газпром нефть», «Альфа-Банк», «ОТП Банк», «Сбер», «Северсталь» и ряд других. В результате мы оценили более 2 тыс. продуктологов — специалистов, ответственных за ценности, деньги и, в конечном счете, счастье пользователей. Оказалось, что в крупных российских компаниях, с которыми мы работали, только 15% менеджеров по продукту и их руководителей можно считать высококвалифицированными профессионалами, в то время как от 45 до 60% продемонстрировали начальный уровень квалификации. Не самые оптимистичные цифры, учитывая, что именно эти специалисты занимаются созданием и выводом на рынок новых продуктов. Почему так получилось и чего не хватает российским продуктологам?
Кто есть кто
Опираясь на многолетний опыт работы фонда со стартапами и корпорациями, эксперты ФРИИ разработали собственный метод оценки продуктологов. Наша матрица продуктовых компетенций охватывает четыре ключевые области, в каждой из которых специалист должен владеть определенным инструментарием.
Клиент и ценность для клиента. Навыки работы с клиентом включают сегментацию аудитории с помощью проблемных интервью, формирование ценностного предложения методом Кано (изучение эмоциональной реакции на характеристики продукции), быстрое прототипирование, запуск пилотных проектов и их A/B-тестирование, сбор и анализ обратной связи.
Стратегия развития продукта. Здесь используются инструменты для вывода продукта на рынок, масштабирования, поиск точек роста, анализ рынка и конкурентов, методы статистического планирования и формирование бизнес-модели.
Динамика изменений и работа с гипотезами. Важны навыки целеполагания, формулирования и быстрого тестирования гипотез по HADI-циклам (гипотеза, действие, аналитика, выводы), поддержания производственного ритма.
Аналитика и работа с данными. Этот блок касается ценообразования, моделей монетизации, продуктовой аналитики и ключевых метрик в экономике продукта.
Для диагностики продуктологов мы использовали два метода. Во-первых, ассессмент-центр (специалист решал бизнес-кейс, а потом проходил экспертное интервью) и, во-вторых, тестирование (выбор правильных ответов из множества).
Результаты показали, что специалистов высокого и среднего уровня на рынке меньше половины. Это означает, что в большинстве российских корпораций вести новые направления просто некому.
Что не так с российскими продуктологами
Как выяснилось, российские продуктологи неплохо справляются с двумя ключевыми областями из четырех. В частности, они показали достаточно хорошие результаты на уровне понимания клиентов и работы со стратегией. Важный показатель — проникновение методологии Customer Development (то есть тестирование идеи или прототипа будущего продукта с помощью потенциальных потребителей) в регулярную работу компаний. Более половины менеджеров и руководителей продуктового направления прекрасно владеют навыками проблемного интервью, понимают ценность своего продукта и хорошо формулируют ценностные предложения. Большой прогресс мы заметили в области анализа конкурентов и подсчета эффективности бизнес-модели.
А вот с аналитикой и динамикой изменений есть проблемы. Мы выявили сложности в определении ключевых продуктовых экономических метрик. Все специалисты могут посчитать юнит-экономику, то есть соотнести прибыль от юнитов (единиц товара, клиентов, пользователей или подписчиков) с расходами компании, а вот сделать выводы на основе полученных данных — только 30% из опрошенных.
Еще хуже обстоят дела в работе с приоритизацией задач и их декомпозицией — разделением больших блоков на мелкие составляющие. И самое главное, много проблем с гипотезами. Валидировать и проверять их продуктологи научились, но делают это до сих пор очень медленно, что сказывается на общей скорости внедрения изменений.
Самая важная компетенция для продуктовой команды — производственный ритм, то есть умение быстро достигать результата, подтверждать или опровергать гипотезы. От этого навыка зависит не только скорость развития команды, но и сколько денег она приносит и может приносить бизнесу в целом. В итоге эта компетенция оказалась самой западающей, причем независимо от отрасли, типа продукта или размера бизнеса. Проблема заметна даже в компаниях, которые находятся на поздней стадии продуктовой зрелости.
Образование, опыт и среда