Корпоративные реформы: не мешкать и не бояться

Cпросите любого генерального директора, в компании которого уже проводили масштабные реформы, что он сделал бы иначе, и вы наверняка услышите: «Надо было, и можно было, действовать быстрее».

У начальников найдется множество всяких «если бы да кабы». Они жалеют, что не сплотили с самого начала руководство. Считают, что следовало раньше разъяснить персоналу суть преобразований и заручиться его поддержкой. Что надо было не держаться за старое, а скорее осваиваться в новой реальности. Они сетуют, что с самого начала реформ не добились сколько-нибудь заметных результатов, ведь только так можно было подогреть заинтересованность сотрудников в успехе и укрепить их — а также потребителей, поставщиков и инвесторов — в надеждах на светлое будущее компании.

Любое корпоративное преобразование, будь то начало принципиально нового этапа в жизни организации, переход на иную стратегию, предполагающую резкое повышение эффективности, выборы нового главы компании или интеграция купленного предприятия, сопряжено с трудностями. Более 25 лет назад я начал вести инновационную программу: генеральные директора и их заместители собирались на две недели в Гарвардской школе бизнеса и вместе с ее преподавателями и коллегами из других фирм-неконкурентов обсуждали свои самые болезненные проблемы. Через девять месяцев они собирались снова в том же составе и делились опытом. За несколько лет существования программы стала очевидной такая закономерность: труднее всего не просто воплотить новые идеи, но воплотить их быстро — на этом спотыкаются почти все корпоративные реформы. Участие в реформах более 25 предприятий — как главного их идеолога и организатора — позволило мне сделать такой вывод: даже самые талантливые руководители высшего звена слишком часто недооценивают некоторые весьма значимые нюансы.

• Для успеха преобразований начинать их надо быстро и решительно. Но у большинства организаций всегда наготове шесть видов «тормозов», и это может замедлить темп изменений до скорости черепашьего шага.

• Когда дела идут своим чередом, эти тормоза, даже если и раздражают, особенно работе не мешают. Когда же разворачиваются глубокие реформы и нужно действовать быстро, любой из них может свести на нет все усилия.

• Чтобы ускорить реорганизацию, руководители должны отпустить каждый тормоз, причем в определенной последовательности.

Теперь поговорим подробнее о том, что это за тормоза, как и когда их отпускать.

Тормоз №1. Осторожность и консерватизм

Когда компания слишком долго держится за одну и ту же бизнес-модель, она слишком увлекается мелкими эволюционными усовершенствованиями, не понимая, что закосневший механизм уже не сделать более производительным. Вместо того, чтобы сформулировать смелую генеральную идею и взять курс на масштабные достижения, руководители думают «как бы чего не вышло». Никто не желает выглянуть за пределы своих прямых обязанностей, говоря себе, что ему-то некогда думать о развитии предприятия в целом — своих дел по горло. Но, чтобы вся организация действительно начала работать по-новому, руководители должны тесно сотрудничать друг с другом. Подразделениям, которые крепко стоят на ногах, приходится делиться ресурсами с убыточными или пока никак себя не проявившими, да еще, как правило, ради общего блага жертвовать тем, чем они особенно дорожат.

Кроме того, традиционное мышление, стремление не нарушать размеренное течение корпоративной жизни укрепляют сложившуюся неофициальную иерархию в руководстве. У тех, кто контролирует больше ресурсов или активов организации, решающий голос и неофициальное право «рубить» новые идеи и принимать решения с позиции силы. Все это консервирует существующее положение дел. Пару десятков лет назад в американской автомобильной отрасли стратегия управления была столь осторожной, что General Motors, когда она захотела догнать иностранных производителей малолитражек, пришлось создать с нуля и в другом месте дочернее предприятие Saturn: для решения поставленной задачи нужны были другие управленцы, другая оргструктура и другие ресурсы.

Там, где господствует дух консерватизма, никто не верит, что руководство будет последовательно выполнять намеченное. Если люди помнят о поверхностных, вялых преобразовательных начинаниях, они, как правило, не верят, что на этот раз все будет иначе. Если наверху нет четкой концепции реформ и явной заинтересованности в них, то даже самые способные и энергичные из управленцев хорошенько подумают, а стоит ли вообще что-нибудь предлагать касательно дальнейшей жизни. А уж люди, не пользующиеся их авторитетом, и вовсе едва ли решатся откровенно говорить о том, что не так и как можно было бы это исправить.

Для успеха реформ надо максимально объективно проанализировать существующее положение дел — и в самой компании, и за ее пределами. Но, если глава компании не сплотит топ-менеджеров и не заставит их сообща наметить новый курс, все усилия будут потрачены впустую. Если на этапе планирования вы позволите кому-нибудь из руководителей стоять в стороне, то потом, когда настанет черед выполнять намеченное, они так и останутся пассивными наблюдателями.

Мало заставить людей участвовать в реформах — нужно, чтобы они не боялись откровенно говорить о главных, по их мнению, болячках компании, о том, как начать преобразования и довести их до конца. Прежде всего руководство должно договориться об основных правилах ведения дискуссии, принятия решений и их критического анализа. Возможно, придется применять власть — заранее настройтесь на это: слишком велика вероятность того, что ваши непосредственные подчиненные попытаются свернуть на наезженную колею.

Далее, четко оговорите, как перестройка изменит работу каждого сотрудника. Определите главные этапы преобразований и их конечную цель, четко сформулируйте, когда и как они начнутся на разных уровнях предприятия, как это скажется на сотрудниках и что от них потребуется в ходе реформ.

После этого пусть объективный «человек со стороны» проведет с топ-менеджерами несколько интервью на тему «что работает, что не работает и что делать». Нужно гарантировать руководителям анонимность и в отчете приводить их высказывания очень точно — но так, чтобы нельзя было определить источник. Кроме того, вам предстоит проверить допущения, на которых строится ваша новая бизнес-модель, и для этого тоже понадобятся мнения собственных сотрудников и внешних экспертов.

Закончив с этим, проведите мозговой штурм, чтобы упорядочить всю новую информацию, сформулировать и уточнить концепцию преобразований и будущую экономическую модель. И, прежде чем делать окончательные выводы и утверждать план реформ, проверьте на прочность все, что только есть у вас в организации.

Действуя в такой последовательности, вы сможете быстро выявить и устранить основные проблемы, принять непростые решения, касающиеся распределения ресурсов. Главное, не допустить фальстарта, а не то придется пересматривать стратегию, переделывать несущую конструкцию бизнес-модели и изменять очередность шагов — а все это безмерно затягивает начало преобразований и истощает силы компании.

Тормоз №2. Привычные рельсы

Руководитель начинает говорить о назревших переменах, но его слова заглушает стук колес давно отлаженного управленческого механизма. В рамках сложившейся системы невозможно планировать и проводить преобразования. Если вы, намереваясь обсудить запуск программы преобразований, втисните эту тему в уже установленный график совещаний с их заранее определенной повесткой дня, то этот важный вопрос очень ненадолго останется в центре внимания и у вас не будет времени на обстоятельный разговор, столь важный для начала нового дела. Реформу нельзя загонять в наезженную управленческую колею, ей, образно говоря, нужно выделить запасной путь: это обеспечит и высокий темп, и поддержку людей. Если вы несколько месяцев будете руководить программой преобразований, выполняя параллельно и свою рутинную работу, вы ускорите ход реформы и не только выиграете драгоценное время, но и сбережете силы для будущего рывка, покажете всем, что ваши намерения абсолютно серьезны.

Вам нужно предъявить менеджменту, а затем и всей остальной организации план действий с точными вехами и датами. Этот план должен быть немногословным и очень конкретным. Если все хорошо подготовлено и спланировано, ваши замы и их прямые подчиненные за три-четыре совещания успеют и провести мозговые штурмы, и утвердить в окончательном виде план развертывания программы, а в промежутках между этими встречами — провести подготовительную работу, проверить обоснованность своих решений и, если нужно, уточнить их. График должен быть предельно плотным. Если многим кажется, что времени ни на что не хватает, то, скорее всего, это значит, что все идет более или менее правильно. Когда люди получают несколько лишних недель для завершения какого-то дела, они расслабляются и спохватываются, когда все сроки вот-вот истекут. Пара отсрочек — и трехмесячная фаза старта может затянуться на полгода, если не год. Каждый топ-менеджер должен принять участие в разработке одной преобразовательной инициативы, ему же предстоит курировать ее развертывание в масштабах всей компании. Причем делать это руководители высшего звена должны без отрыва от основной работы — управления своими подразделениями и проведения в них всех этапов реформы. Совмещая обе роли, руководители заметно ускорят ход преобразований.

Идея резкого старта не имеет ничего общего с тем, чему обычно учат руководителей. Им ведь, как правило, говорят, что надо заблаговременно все подготовить, проанализировать огромный массив информации, в мельчайших деталях сформулировать стратегию, тщательно выстроить новую бизнес-модель и убедиться в том, что каждый человек в организации занимает свое место. Многие руководители, последовавшие этому совету, оказались на обочине: они все ждали, когда наконец можно будет завести мотор, а время шло, рынок стремительно менялся, и ценные сотрудники уходили в поисках лучшей работы. Подготовка важна, но она не должна мешать движению. Только двигаясь вперед, вы сможете одерживать небольшие победы, которые убедят еще не определившихся в вашей правоте.

Самый, наверное, главный довод в пользу резкого рывка таков: с каждым днем организация все быстрее осваивает новые методы работы и привыкает к новым условиям. Как только решение созрело, давайте ему ход. Если вы понимаете, что оно ошибочно, быстро от него отказывайтесь — но анализируйте. На ошибках учатся, и это новое знание вам пригодится в деле преобразования предприятия.

Тормоз №3. Обилие нововведений

Начальникам не всегда хватает смелости и мудрости, чтобы признать свои ошибки и вовремя перестроиться. Они не в силах сказать, что выбрали неправильное направление или не вовремя начали реформы: они боятся, что тогда не смогут убедить людей сделать еще один рывок и попробовать что-нибудь другое.

Начинается все просто и безобидно. Допустим, бухгалтерия осваивает новые методы учета накладных расходов. Потом отдел персонала вводит новую систему оценки производительности труда, чтобы точнее выявлять передовиков. Служба маркетинга проводит акцию, цель которой — поднять продажи новых продуктов. Производственный отдел запускает программу «шесть сигм»; она коснется и маркетинга, и реализации, и бухгалтерии. А топ-менеджеры тем временем решают вплотную заняться состоянием духа в компании, потому что надо поднять у людей настроение и сократить текучесть кадров (по иронии судьбы, моральный упадок — это следствие чрезмерного количества нововведений, перегружающих и систему, и персонал). Сама по себе каждая инициатива хороша. Но, если начать все проекты разом, не согласовывая их и не распределяя в порядке значимости, эта неуемная активность ввергнет организацию в ступор.

Начальники, которые хотят сделать все и сразу, сами же обрекают дело на неудачу. Когда проекты начинаются скопом, а не в продуманной очередности, люди быстро выдыхаются.

Лучше всего ранжировать проекты по важности. Руководители компаний, в которых удачно прошли корпоративные преобразования предлагали три, самое большее — четыре четко сформулированные инициативы, рассчитанные на всю организацию. Каждая инициатива подразумевает всего два-три направления, по которым утверждаются четкие показатели эффективности. Если вы планируете больше нововведений — и конца этому не видно, — то вы вскоре обнаружите, что работа встала.

Вот пример. Новый глава глобальной розничной компании начал преобразования с того, что расформировал тысячу трудовых коллективов. Далее, вместе с топ-менеджерами, которые большей частью работали еще со старым гендиректором, он из всей мешанины инициатив выудил три самые важные. Его предшественник, которому приходилось контролировать и направлять работу такого количества групп, завел компанию в тупик. Предельно лаконичная, но насыщенная программа реформы нового руководителя позволила каждому в организации бросить все силы на решение первоочередной задачи — выход из кризиса. И отдача была весьма ощутимой. К концу первого же года резко увеличилась акционерная стоимость компании, вырос показатель удовлетворенности потребителей, а увольнявшихся стало заметно меньше. Если бы список преобразований не был столь жестко урезан, управленцам и рядовым сотрудникам пришлось бы самим выбираться из «затора».

Сконцентрироваться на чем-то конкретном не значит делать больше меньшими силами, это значит делать меньше, да лучше. Понять, от чего отказаться, чтобы высвободившиеся ресурсы направить на самое важное, не так-то просто. Но делать это необходимо.

Тормоз №4. Неподдающиеся