Ваше место в социальных сетях

Генерального директора транснациональной ИТ-компании попросили прочесть в местном университете лекцию о будущем интернета. Один из студентов задал вопрос: что докладчик думает о принципе сетевого нейтралитета. Разве цены, установленные провайдером, могут зависеть от содержания страниц, на которые заходят пользователи? Лектор ответил откровенно: да, он считает, что стоимость доступа должна зависеть от контента. Последовала весьма содержательная дискуссия — и лектор покинул аудиторию в прекрасном настроении.

Откуда ему было знать, что буквально через пару дней взгляды, высказанные им вовсе не для печати, станут достоянием широкой общественности, попадут в блогосферу и спровоцируют бурную полемику вокруг его собственной персоны, а также возглавляемой им компании? (Из соображений конфиденциальности мы воздержимся от упоминания имен.)

Гендиректор не был зарегистрирован ни в одной социальной сети — ни в Facebook*, ни в LinkedIn, ни в Twitter — и не вел блога. Сам он говорил, что эти способы общения — «не про него». О переполохе, вызванном его ответом на лекции, он узнал лишь после того, как кто-то из сотрудников компании предупредил пиарщиков о приближении бури. Отвечать ли? А если да — то как? Это долго обсуждалось в руководстве компании. В онлайновых дебатах участвовали в том числе и клиенты фирмы — и большинство активно поддерживало принцип сетевого нейтралитета. За дискуссией внимательно следили сотрудники. Должна ли компания официально отвечать на комментарии и вопросы частных лиц? Или в общественное обсуждение стоит вступить самому гендиректору — но ведь он никогда не имел дела с блогосферой и вообще с какой бы то ни было социальной сетью? В конечном счете было решено ничего не предпринимать — и у всех участников этой истории осталось ощущение разочарования и недосказанности.

Для контраста — пример Тома Диксона, основателя и гендиректора Blendtec, небольшого американского предприятия, производящего блендеры. Диксон виртуозно использовал социальные медиа на благо своей компании. До 2006 года о Диксоне слышали очень немногие, а сегодня едва ли в США найдется бизнесмен, незнакомый с этим именем. А все потому, что Диксон — звезда видеосерии YouTube под названием Will It Blend? («Перемелется?»). На глазах изумленных зрителей он кладет в блендер Blendtec самые разные предметы — мраморный шарик, диск с компьютерной игрой, iPod, iPhone, iPad — и проверяет, что получится. Благодаря популярности YouTube (число просмотров видео с измельчением iPad превысило 9 млн) объем продаж Blendtec за последние три года вырос в семь раз — весьма внушительная динамика, особенно если вспомнить, что каждый ролик длится всего около двух минут и на его производство идет лишь несколько сотен долларов.

Диксон — солидный человек, уже дедушка — впервые услышал о YouTube от главы маркетинговой службы Blendtec, когда тот изложил ему свою идею видеосерии. Сегодня он — звезда интернета, его наперебой зовут в разные радио- и телепрограммы, в том числе и в такие популярные, как The Tonight Show («Вечернее шоу») и Today («Сегодня»), он один из самых популярных экспертов по вирусному маркетингу, много снимается в музыкальных и в рекламных клипах — даже, как ни странно, для чужих кампаний. Интернет обладает свойством проникать всюду, и благодаря имиджу свойского парня Диксон создал неповторимый и запоминающийся «личный брэнд». Сотрудники Blendtec гордятся известностью фирмы, а тысячи фанатов шлют Диксону идеи для будущих роликов. Сколько гендиректоров компаний из списка Fortune 500 могут похвастаться столь тесными контактами со своей целевой аудиторией?

Мир как единая информационная сеть

Не секрет, что социальные сети — всеохватные, быстрые, открытые, неиерархические источники информации — меняют представления о компаниях у их потребителей и потенциальных сотрудников. Самые передовые предприятия разрабатывают комплексные стратегии своего присутствия в этих сетях — ради достижения собственных бизнес-целей. Но, как правило, руководители далеко не сразу и не в полной мере осознают, что означает эта новая парадигма лично для них и для их организаций. Об этом свидетельствуют выводы моего исследования, а также опыт консультирования десятков американских, европейских и азиатских предприятий.

Возьмем, к примеру, глав крупнейших мировых компаний. Согласно данным аналитического агентства Fisheye Analytics, 50 самых эффективных руководителей (по рейтингу, представленному в статье Мортена Хансена, Эрминии Ибарры и Урса Пейера «Самые эффективные генеральные директора в мире», «HBR — Россия», март 2010) все чаще становятся предметом обсуждения в интернете, но сами они редко пользуются социальными сетями для изложения собственных взглядов: 19 зарегистрированы в Facebook*, у шести есть страничка на LinkedIn, и только двое — глава Google Эрик Шмидт и бывший гендиректор «Норильского никеля» Михаил Прохоров — ведут микроблог Twitter и обычный блог. Правда, некоторые главы компаний используют корпоративные интернет-страницы для персональных блогов. Похоже, руководители более низких рангов также мало представлены в социальных сетях — а те, кто завел свои странички, сделали это не ради достижения стратегических целей. И это большая ошибка.

В наши дни руководителям полезно обращаться к социальным сетям по трем причинам. Во-первых, эти ресурсы представляют собой недорогую площадку для формирования персонального брэнда, поскольку дают возможность «показать себя» не только в своей компании, но и за ее пределами. Во-вторых, социальные сети позволяют оперативно общаться с коллегами, сотрудниками, клиентами, людьми «со стороны», особенно с молодежью, причем взаимодействовать с ними открыто и напрямую — совсем как в реальной жизни. В-третьих, благодаря социальным сетям легче быть в курсе нового, получая свежую информацию из «нелакированного» общения. Активное присутствие в социальных сетях может быть очень действенным средством: собственно говоря, порой оно определяет разницу между эффективным и неэффективным руководством, между успехом и провалом в достижении поставленных целей. Этот инструмент пригодится и для того, чтобы заявить о себе (как Диксон), и для того, чтобы обозначить свою реакцию на те или иные события (случай с генеральным директором ИТ-компании, если бы он все же обратился к социальным сетям).

В этой статье я намерен не только проанализировать преимущества четкой стратегии поведения в социальных сетях, но и предложить схему выработки такой стратегии — исходя из ваших задач, целевой аудитории и ресурсов. Кроме того, я обрисую проблемы, с которыми неминуемо столкнется тот, кто решится ступить на эту пока еще малознакомую почву.

Три сферы, в которых социальные сети вне конкуренции

Социальная сеть (по определению социальной сети «Википедия») — это «интерактивный многопользовательский веб-сайт, контент которого наполняют сами участники сети; сайт — автоматизированная социальная среда, позволяющая общаться группе пользователей с общими интересами». Мало найдется людей, которые никогда не слышали о таких глобальных медиаплатформах, как Facebook*, YouTube или Twitter, но есть и другие ресурсы, очень популярные в разных странах и регионах (например, Orkut в Бразилии, Tuenti в Испании), а также корпоративные и отраслевые сети — такие как Medscape’s Physician Connect или Epernicus, объединяющие медиков-исследователей. Все социальные медиаплатформы в последние годы значительно расширились и окрепли. Количество пользователей Facebook*, самой известной из этих платформ, в июле 2010 года перевалило за 500 млн.

Успех Тома Диксона наглядно демонстрирует колоссальное значение социальных сетей для создания личного брэнда. Низкозатратная, высокодоступная, не огороженная никакими барьерами платформа помогла ему вознестись из практически полной безвестности на пик — не побоюсь этого слова — всенародной славы.

Но брэнд может быть и более узким — ограниченным одной отраслью, например. Вспомним, скажем, Роберта Скобла, специалиста по интернет-технологиям, ныне сотрудника техасской хостинговой компании Rackspace. Когда Скобл работал в подразделении продаж компании NEC Mobile Solutions, он завел блог — чтобы оказывать техническую помощь абонентам, получать их отклики и предложения. Блог был замечен руководством Microsoft — и Скобла пригласили в компанию на должность штатного блогера. Однако он воспользовался корпоративной платформой по-своему: не только пропагандировал продукцию и услуги Microsoft, но и критиковал их, а порой даже хвалил конкурентов. В 2005 году Скобл начал вести собственный блог Scobleizer, и материалы оттуда перепечатывали такие сетевые журналы, как PodTech, Fast Company, а затем и Rackspace. Скобл проявляет активность и в Twitter (в среднем 21 запись в день — по статистике 2008 года), он стал знаменитостью и даже предметом пародий: британский новостной сайт The Register преподнес читателям первоапрельскую шутку, объявив, что Скобл — не человек, а бот IBM.

Наверное, проще всего выстроить «персональный брэнд» и завоевать известность среди коллег через внутреннюю корпоративную сеть. В книге «Empowered» Джоша Берноффа и Теда Шадлера из компании Forrester Research есть рассказ о Фрэнке Гудсмите, аналитике медицинского подразделения страховой компании Chubb. Он отправил свое предложение на Idea Central — внутренний сайт компании, который запустили, чтобы подтолкнуть инновационный процесс. Из 608 заявок было отобрано всего несколько — в том числе Фрэнка Гудсмита, и это не только принесло ему известность, но и дало возможность участвовать в многомиллионном проекте вместе с группой ИТ-специалистов.

Помимо всего прочего, социальные сети позволяют руководителям обращаться к многим знакомым и незнакомым людям — в компании и за ее пределами — и тем самым укреплять связи, демонстрировать приверженность делу, профессии, компании, доказывать свою способность не только действовать, но и осмыслять события. Сайт LinkedIn с его более 70 млн подписчиков известен в том числе и как отличный ресурс для поиска работы или, если речь идет о предпринимателях, источников финансирования. Джеф Эпштейн получил место финансового директора Oracle как раз после того, как работодатель нашел его на сайте LinkedIn, а Гер Хартнет, основатель ирландской софтверной компании Goshido, вместе со своими сотрудниками через сетевой ресурс разослал 700 сообщений потенциальным инвесторам — и за восемь дней собрал $230 тысяч.

Для руководителей социальные сети это еще и возможность непосредственно общаться с сотрудниками, клиентами и инвесторами. Бен Верваен был назначен гендиректором Alcatel-Lucent в 2008 году. Он сразу же стал размещать посты на внутреннем сайте компании, пригласил к диалогу всех сотрудников (а их 80 тысяч, и живут они в разных странах мира) и отвечал на все комментарии. Бен называет блог «фантастическим средством», позволяющим перейти от «корпоративных речей» к непосредственному разговору с сотрудниками. Верваен уверен: прямое общение с начальством повышает мотивацию персонала и укрепляет доверие к руководству.

Третий довод в пользу социальных сетей — их информационный потенциал. Так, Верваен в своем блоге призвал 9 тысяч сотрудников компании обсудить стратегию развития. Это помогло не только улучшить ее, но и заручиться поддержкой людей, которым суждено было ее воплощать. Андре Шнайдер, директор Всемирного экономического форума, благодаря дискуссионным сообществам сайта LinkedIn и постам «френдов» в Facebook* собирает информацию о новых веяниях и тенденциях: он перечитывает горы текстов и выбирает из них «жемчужины». А местные социальные сети помогли ему понять, кто мог бы стать партнером для разных мероприятий, проходивших в Китае.

* деятельность на территории РФ запрещена