Спланированный авантюризм

В первые годы нового тысячелетия, когда спрос на офшорные колл-центры был на самом пике, Tata Consultancy Services, индийская компания-гигант, предоставляющая услуги в области информационных технологий, приняла, казалось бы, нелогичное решение — избавиться от своих контактных центров.

Это подразделение быстро росло, однако руководство пришло к выводу, что вскоре оно превратится в обузу. Текучесть кадров была чрезвычайно высока, и кадровикам приходилось трудиться не покладая рук: они нанимали и обучали до полумиллиона новичков в год. Это истощало ресурсы и отвлекало организацию от основной цели: разрабатывать все более продвинутые продукты и услуги. Выходя из бизнеса контактных центров, хотя потребность в них была как никогда велика, TCS создавала задел на будущее.

Этот ход был частью стратегии, которую я называю спланированным авантюризмом. Идея в следующем. Надо признать, что будущее непредсказуемо, его определяют неожиданные перемены и случайные события. Отсюда — «авантюризм». Слово «спланированный» описывает реакцию руководителя. Спланированный авантюризм требует умения улавливать слабые сигналы — первые признаки намечающихся тенденций, по которым можно судить о грядущих важных переменах в демографии, технологиях, потребительских предпочтениях и нуждах, в экономике, политике, окружающей среде и госрегулировании. Внимательное отношение к слабым сигналам позволяет смотреть на все свежим взглядом и мыслить нетривиально, что, в свою очередь, дает организации возможность увидеть благоприятные варианты развития событий и спланировать путь к ним.

Руководители TCS уловили несколько слабых сигналов. Они заметили, что технологии становятся облачными — значит, бизнес-услуги можно предоставлять онлайн, а не на базе традиционной инфраструктуры, принадлежащей компании. Они также рассудили, что глобальным предприятиям в какой-то момент потребуются услуги более продвинутого уровня и приобретать их будут у сторонних организаций. (Доход от ­продаж в расчете на одного сотрудника, как правило, увеличивался, если компания предоставляла дополнительные услуги высокого качества. По­этому, уделив основное внимание именно таким услугам, TCS могла существенно поднять выручку, сократив при этом число задействованных сотрудников.) Кроме того, топ-менеджеры TCS ощутили необходимость в высококвалифицированном персонале, а это значило, что отделу кадров предстоит большая работа. Компания пришла к выводу, что контактные центры — не путь к тому будущему, который она для себя выбрала, и даже помеха на пути.

Спланированный авантюризм — это структурированный процесс, который позволяет не только представить себе надвигающиеся перемены и понять, какие возможности они открывают, но и экспериментировать, чтобы получать и масштабировать перспективные и оригинальные бизнес-идеи. Этот процесс исключительно важен для организации. Во-первых, он обеспечивает циркуляцию новых идей, во-вторых, развивает умение ранжировать, изучать и воплощать эти идеи в жизнь и, в-третьих, формирует пластичную культуру, в которой постоянные перемены считаются нормой. Спланированный авантюризм дает организации возможность действовать на опережение, а не просто реагировать на события. Безусловно, он не противоречит традиционным приемам и технологиям вроде сценарного планирования и основным запросам вроде упрощения организационной структуры и передачи больших полномочий сотрудникам. Но это не просто мероприятие, вид деятельности или технология. Спланированный авантюризм — это алгоритм, которому подчинены все процедуры и способы поведения во многих подразделениях компании, это порядок, повышающий жизнеспособность и способствующий росту.

Идея коротко

Проблема

Будущее формируют неожиданные перемены и случайные события. Как подготовить к этому организацию и правильно реагировать?

Отправная точка

Компании должны улавливать слабые сигналы, предвещающие важные перемены в бизнесе, и видеть открывающиеся при этом возможности.

Дальнейшие шаги

Необходимо разработать программу экспериментов, чтобы получать и масштабировать перспективные идеи.

Улавливайте и принимайте слабые сигналы

Чтобы создать жизнеспособную организацию, необходимо четко понимать, какие обстоятельства благоприятны для бизнеса, а какие опасны. Поясню на примере Hasbro, производителя игрушек и игр. В середине 1990-х уже можно было почувствовать, что новейшие технологии, скорее всего, изменят рынок игр. На это указывали, среди прочего, распространение персональных компьютеров и появление игровой приставки Atari. Но Hasbro обратила внимание и на менее заметные сигналы: рождаемость в США падала, население становилось более этнически разнообразным, появлялось все больше семей, в которых работали и муж, и жена. В то же время ускорялась глобализация, и компания все больше задумывалась о выходе на новые мировые рынки. Hasbro не могла предсказать все изменения, способные повлиять на ее судьбу в следующие 20 лет (см. врезку «Как Hasbro реагировала на неожиданные перемены»), но она уловила достаточно слабых сигналов, чтобы сориентироваться.

Сейчас ситуация в отрасли меняется часто, но благодаря методике, разработанной гендиректором Hasbro Брайаном Голднером, компания чувствует себя как рыба в воде. Эта методика, позволяющая использовать слабые сигналы и понимать, на что они указывают, требует ответов на три основных вопроса: «от каких факторов и условий зависит успех сегодня?», «какие из них могут со временем измениться (или уже меняются) и поставить нынешний успех под угрозу?» и «как подготовиться к этим изменениям, чтобы смягчить, а то и использовать их влияние?».

Созданная Голднером методика отлично подходит для Hasbro — другие же организации могут пользоваться иными, не менее эффективными технологиями. К примеру, у TCS появились внутренняя цифровая платформа — Ultimatix и сайт, на котором триста с лишним тысяч сотрудников компании могут делиться с руководством и друг с другом соображениями насчет постоянно меняющейся ситуации в отрасли. TCS разработала приложение, которое анализирует колоссальное количество ответов и выявляет общие темы.

Ultimatix — один из примеров подхода к регистрации слабых сигналов, поступающих от сотрудников. Ту же функцию могут выполнять и люди. Когда в 2008—2009 годах я консультиро­вал GE, мы разработали процедуру коллективного обсуждения слабых сигналов, которые могли бы повлиять на работу GE Healthcare в Индии. Компания планировала выйти на индийский рынок и обслуживать необычных потребителей — жителей сельских районов с ограниченным доступом к медицинской помощи, конкурируя при этом с нетрадиционными соперниками, в том числе с мелкими местными игроками. Мы сколотили рабочую группу из тщательно отобранных участников — в нее вошли 20 топ-менеджеров компании и 20 человек со стороны (директора больниц, ученые-медики, госслужащие, представители органов регулирования и те самые не­обычные потребители). Рабочая группа не стала уповать на опыт GE Healthcare — в частности, на продажу дорогого диагностического оборудования индийским больницам. Целую неделю эти люди искали слабые сигналы, которые могли бы указать правильный путь: неудовлетворенные потребности в медицинской помощи, низкая платежеспособность населения, нехватка квалифицированного медперсонала и лечебных заведений, плохо развитая индустрия страхования, низкокачественная инфраструктура, хорошая цифровая связь.

В принципе, разные методики можно совмещать: целевая рабочая группа вполне уживется с общедоступными платформами. Почему бы не доверить специально отобранным людям изучать идеи, добытые с помощью системы вроде Ultimatix? Или не выставить итоги работы целевой группы на коллективное обсуждение? На каком бы варианте организация ни остановилась, важно помнить, что хорошая методика должна давать ответы на следующие вопросы.

Какими будут ваши клиенты в будущем? Каковы будут их приоритеты?

Какие подрывные технологии могли бы открыть доступ к новым возможностям?

С кем вы в дальнейшем будете конкурировать и на какой основе?

Изменится ли кардинальным образом ваш метод выхода на рынок?

Как реформы могут затронуть нормативно- правовую базу?

На этой стадии не нужно сокращать количество слабых сигналов. Чем их больше и чем они разнообразнее, тем лучше.

Высказывайте гипотезы

Ценность слабых сигналов в том, что они подсказывают идеи: как получить доступ к частям рынка, которые пока остаются без внимания, или создать новые рынки. Чтобы эти идеи ­открыли путь реальным возможностям, необходимо устранить некоторые факторы, вызывающие сомнения, предварительно сформулировав их в виде гипотез. Можно собрать представителей разных подразделений компании и задать им вопрос: «Какие гипотезы должны быть верными, чтобы эта идея оказалась перспективной?».

Когда Hasbro решила разрабатывать игры, основанные на передовых технологиях, она столкнулась с признаками неопределенности. В 1995 году никто не знал, когда интернет станет мощным каналом связи. Круг возможных конкурентов и партнеров только предстояло очертить. Трудно было сказать, останется ли ПК основной платформой для домашних игровых технологий или его заменит телевизор, а то и совершенно новое устройство. По мере развития «мировой паутины» стали возникать и другие вопросы. Как обслуживать потребителей и в физической, и в виртуальной реальности? Как изменится экономическая модель, когда отрасль перейдет с аналоговых долларов на цифровые центы?

Взяв за основу эти неопределенные факторы, Hasbro высказала ряд гипотез, которые таили в себе возможности. Например: «мы можем разработать успешные видеоигры на основе брендов Hasbro», «мы можем создавать популярные видеоигры с нуля», «мы можем поддерживать расходы на разработку на минимальном уровне и укладываться в короткие сроки, чтобы быть прибыльными, даже если игровые платформы станут усложняться». А также: «поскольку все больше людей покупает компьютеры, мы можем уменьшать затраты с помощью электронных торговых точек»; «мы можем расширить узнаваемость бренда за счет присутствия в сети»; «мы можем увеличить долю рынка, привлекая новые группы населения»; «мы можем повысить объем реализации, не выходя на новых потребителей, а лишь расширяя ассортимент».

Аналогично действовало в конце 1990-х автомобильное подразделение Mahindra Group — Mahindra & Mahindra, которому в разгар преобразований пришлось формулировать множество гипотез. M&M всегда собирало машины западных концернов для продажи на индийском рынке. Но тут компания решила, что настало время создать новое предприятие, которое бы разрабатывало и выпускало собственные автомобили, в частности модельный ряд внедорожников.

После либерализации экономики в Индии быстро рос средний класс. Слабые сигналы указывали на то, что новые потребители будут готовы покупать качественные машины, спроектированные и собранные в Индии с учетом местных вкусов, по доступным ценам. Чтобы судить о рентабельности ­нового ­предприятия, нужно было проверить ряд гипотез, в том числе касающихся потребительских предпочтений, размера предполагаемого рынка, привлекательности внедорожника для растущего среднего класса, ценовой политики, а также возможностей самой M&M, включая способность с минимальными затратами ­разрабатывать и ­производить ­внедорожник и сокращать издержки, делая ставку на сильные стороны поставщиков.

Обычно слабые сигналы нейтральны по содержанию; их можно интерпретировать как указание и на возможности, и на риски, и на то и другое сразу. Более того, это могут быть как настоящие сигналы, так и просто «шумы». Поэтому польза от них возрастает, когда организация начинает проверять правильность своих выводов, превращая их в бизнес-идеи, формулируя на основе этих идей гипотезы и тестируя их.