Как заработать на неудачах

Почему зрелым компаниям так трудно ­расти? Одна из ­главных глубинных причин — боязнь ­потерпеть ­неудачу.

И правда, по словам 31% респондентов опроса, проведенного Boston Consulting Group в 2015 году, больше всего инновационной работе мешает желание избежать ошибок.

Это хорошо известно руководителям компаний. С одной стороны, они понимают, что неудачи бывают полезны. Как сказал когда-то Уильям Макнайт, председатель совета директоров 3М, «лучше и больше всего работают смелые… Ошибаться необходимо». Президент Pixar Эд Кэт­мулл думает так же: «Не надо считать ошибки неизбежным злом. И вообще злом. Ошибки — неизбежное следствие попыток сделать нечто новое… и ценный опыт».

С другой стороны, процессы бюджетирования, распределения ресурсов и контроля рисков нацелены на предсказуемость и хорошие экономические результаты — и считается, что топ-менеджеры в состоянии гарантировать их. То есть, даже зная о необходимости и желательности неудач, люди делают все, чтобы избежать их. На самом деле надо научиться извлекать уроки из провалов, измерять их полезность и получать от них как можно больше выгоды.

Рассчитывая полезность, или рентабельность, неудачи, в знаменатель надо поставить затраченные на нее ресурсы. Рентабельность будет выше, если уменьшить знаменатель, сокращая инвестиции. Или вкладывать деньги частями, постепенно, по мере того как будут проясняться главные неизвестные. В числителе же ­находятся «активы» полученного опыта: информация о клиентах и рынках, о компании, ее коллективе и бизнес-процессах. Увеличивая эти «активы», можно также повысить полезность провала.

Уже более десяти лет изучая групповую и организационную динамику и поработав с более чем 50 компаниями из разных отраслей, мы обнаружили, что рост рентабельности неудач зависит от настроя коллектива — и не только за счет увеличения числителя, но и уменьшения знаменателя. Одни ошибки быстро обеспечивают понимание рынка, что сулит компании значимое конкурентное преимущество. Другие — дают уроки более абстрактного характера, полезные для профессионального развития сотрудников и организации в целом.

Чтобы росла рентабельность ошибок, нужно следовать трем правилам. Прежде всего — изучать каждый провальный проект и извлекать из него максимум поучительного. Затем — обобщать выводы и доносить их суть до всей организации. Наконец — на основе подробного анализа доказывать, что в компании терпимо относятся к ошибкам и тем самым способствуют их наибольшей рентабельности.

Правило №1. Учиться на каждой ошибке

Сначала надо приучить людей обдумывать каждый неудавшийся проект. Это непросто: разбирать прошлые ошибки не только ­трудно, но и неприятно. Многие предпочли бы смотреть только в будущее, а не оглядываться назад. Чтобы люди искали ответы на правильные вопросы, мы разработали упражнение: оно описывает все выгоды и издержки неудач (см. врезку «Подсчитать рентабельность неудачи»). Хотя мы недавно обкатываем его в организациях, результаты уже обнадеживают (см. врезку «Roche: Опыт анализа неудач»).

Любой сбой в планах — это возможность проверить и скорректировать исходные предположения. Мы советуем расписать все, чему научил вас проект, по таким категориям: динамика потребительской базы и рынка; стратегия, культура и процессы организации; вы сами и ваша команда; тенденции будущего. Все эти «активы» пойдут в числитель. Нужно составить и список всех издержек: затраченные на проект деньги и время, моральный ущерб, удар по репутации, внутренние косвенные расходы — скажем, ­отвлечение руководства от других задач.

Вот, например, как этот метод применили в одной британской ежедневной газете. Несколько лет назад гендиректор издательства попросил молодого способного редактора вместе с маркетологами и дизайнерами разработать новый малоформатный макет газеты и проверить его на читателях. Эксперимент привел к двум важным открытиям. Во-первых, что бы ни говорили люди в опросах, они предпочитают традиционные широкополосные газеты — либо их цифровые аналоги. Во-вторых, небольшая сборная команда — то, что надо для разработки новых форматов. Но главным стал «человеческий» урок. Молодой редактор, возглавлявший проект, решил, что он провалил задание, и ушел из компании. Гендиректор мог записать это только в знаменатель дроби, но он понял, почему ушел сильный сотрудник, и ­потому увеличил и числитель.

«Редактор, — говорит гендиректор, — думал, что создает пилотный выпуск нового издания и если тот не произведет фурор, это будет провал. А для меня это был просто эксперимент — нужно было лишь проверить мою гипотезу. Теперь я понимаю, что плохо объяснил ему, чего жду от него». Глава издательства взял на себя вину за уход сотрудника и теперь старается разговаривать с подчиненными более открыто и поощрять в коллективе готовность к эксперименту.

Второй пример — консалтинговая фирма «высшей лиги», у которой менее престижный конкурент перехватил лакомый госконтракт. Это был мощный, непредвиденный удар. Но долгие раздумья и обсуждения пошли на пользу всем, кто имел отношение к тендеру. Стало ясно, что критерии отбора исполнителя были иные, чем считали в фирме, что конкурент лучше понял, чего хочет заказчик, и при размещении заявки тесно взаимодействовал с госчиновниками. По ходу дискуссии были сделаны и другие открытия. Фирма не разобралась в критериях, потому что была уверена в победе и больше гадала, чем реально старалась выяснить требования заказчика. Полагая, что громкое имя фирмы говорит само за себя, тендерная группа даже не призвала на помощь лучших консультантов. «Будем честны: мы отнеслись к проекту куда менее серьезно, чем конкурент, — и проиграли», — сказал один из руководителей фирмы. Другими словами, главная польза от неудачи заключалась в осо­знании того, что фирма должна иначе относиться к заказам.

Мы убеждены, что, если людям удается обсуждать проекты в таком ключе, дискуссия дает поразительные результаты. Сотрудники обсуждают происшедшее и делают выводы, понимают, как ошибки могут помочь им в будущем и какие важные открытия сулит им опыт неудач.