Перестройка по правилам

Наверняка вам довелось пережить хотя бы одну, а то и несколько реорганизаций. Преобразование компании может стать отличным способом открыть новые возможности: в двух из трех случаев оно помогает как минимум улучшить показатели; а поскольку экономические условия стремительно меняются, перестройка становится едва ли не рядовым явлением. Бывший директор по производству Ernst & Young Джон Ферраро рассказывает: «Привычный ход жизни компаний нарушен, а значит, им нужно регулярно перестраиваться, чтобы поспевать за сумасшедшим темпом перемен. Те, кто с этим справится, будут процветать сегодня и окажутся в лидерах завтра».

Однако абсолютно успешных преобразований практически не бывает. По данным опроса McKinsey, более 80% из них не дают желаемых результатов в запланированные сроки, а 10% даже причиняют организациям ущерб. Более того, реформы могут оказаться настоящим проклятьем для сотрудников. Как показывают исследования, перестройка вызывает чувство неуверенности в завтрашнем дне и, как следствие, может привести к еще большему стрессу, чем сокращение штата, а значит — к снижению производительности труда (примерно в 60% случаев). Причины, как подсказывает нам опыт, в том, что люди, отвечающие за реорганизацию, недостаточно ясно формулируют цели, упускают из виду некоторые важные моменты (например, сосредоточившись на выстраивании иерархии, забывают о процессах и кадрах) или действуют непоследовательно (скажем, не оценив плюсы и минусы существующей системы, решают двигаться дальше). При этом ловушки, в которые попадают руководители, предсказуемы и одинаковы для всех. (См. врезку «Почему перестройка терпит крах».)

За годы работы мы наблюдали множество преобразований, прочли огромное количество книг и статей о том, как выбрать подходящую организационную структуру, и видели волны повального увлечения реформами. Мы нашли «золотой ключик», открывающий тайну переустройства компании. Многие практики утверждают, что реорганизация — нечто столь изменчивое и динамичное, что было бы наивно и вредно пытаться заключить ее в рамки четких процессов. Мы же, основываясь на опыте и анализе, пришли к противоположному выводу: то, как вы проводите преобразования, не менее, а иногда и более важно, чем то, что вы реформируете. 

Чтобы помочь организациям добиться максимальной отдачи от реформ и пройти через них с наименьшими потерями, мы разработали простой план из пяти пунктов. В нем нет ­ничего сверхъестественного — метод очень прост. Но мы убеждены: чтобы игра стоила свеч, необходим системный подход. Мы консультировали 25 компаний — из обеих Америк, Европы, Ближнего Востока, Азии и Африки, как мелких, так и со 100-тысячным штатом — которые решили следовать этому плану. Данные опросов показывают: фирмы, принявшие наш метод, добиваются намеченных результатов в три раза чаще остальных.

Идея коротко

Проблема

Большинство полномасштабных реформ не оправдывают возложенных на них надежд. Причин несколько: сопротивление сотрудников, недостаток ресурсов, необходимость отвлекаться от текущих дел.

Причина

Неудовлетворительные результаты объясняются в первую очередь отсутствием четкого проработанного плана — даже при том, что в крупных компаниях реорганизация давно стала обычным явлением. 

Решение

Авторы предлагают план из пяти пунктов: начать с расчета прибылей и убытков, вы-явить сильные и слабые стороны компании, рассмотреть разные варианты организационных структур, обратить особое внимание на исполнение и быть готовым вносить поправки.

Шаг 1. Рассчитайте прибыли и убытки

Реорганизация — это не магия, а такой же бизнес-проект, как продвижение товара, выпуск нового продукта или капитальное строительство. Поэтому начинать надо с расчета выгод, издержек и требуемого времени. Не забывайте, что издержки связаны не только с работой сотрудников и консультантов, задействованных в преобразованиях, но и с кадровыми потерями и разнообразными перебоями, вызванными изменениями. Данные об этих факторах мы собрали, изучив 1800 проведенных реформ. Итоги прошлых преобразований в вашей компании и опыт подчиненных, трудившихся в других местах, помогут вам оценить возможные последствия.

Казалось бы, необходимость соотносить затраты с прибылью очевидна, но, согласно исследованию McKinsey, целевые показатели устанавливают всего 15% топ-менеджеров, ответ­ственных за реформы; в 17% случаев преобразования стартуют по прихоти руководителя или директоров, решивших устроить организации встряску, — а при таком подходе проблемы неизбежны. И задача перестройки, и сам процесс должны быть как можно более справедливыми, прозрачными и продуманными — не только потому, что это хорошо для сотрудников, но и потому, что так они скорее примут, поддержат и разовьют ваши идеи. (См. врезку «Как информировать сотрудников».)

Приведем пример из жизни международного медиахолдинга. Перестройка в нем началась с попытки определить перспективы увеличения доходов в разных странах. В то время компания представляла собой объединение местных фирм, прибыль которых не росла. Специалисты по стратегии и ведению бизнеса сочли, что более комплексный подход к работе на международном уровне позволил бы существенно повысить доход, и сформулировали цель реорганизации. Были согласованы затраты на собственных сотрудников, вовлеченных в проект, и внешних консультантов, а также намечены сроки выполнения. По оптимистичным прогнозам, обновленная организационная модель должна заработать в течение года — чтобы получить желаемые результаты во второй половине новой «трехлетки». Для перестройки составили план прибылей и убытков.

Шаг 2. Выявите сильные и слабые стороны компании

Ни один хирург не станет оперировать пациента, не изучив его анализов и не поставив диагноза. А удаляя опухоль, он постарается не задеть здоровые ткани. Так же следует подходить к реорганизации. К сожалению, этим этапом обычно пренебрегают, и, как результат, перемены в лучшем случае ничего не дают, а в худшем — сводят на нет былые преимущества. Компании, которые перед серьезным хирургическим вмешательством все же находят время для самодиагностики, обычно получают информацию только от руководства. Для начала это неплохо, но мы рекомендуем провести еще и электронный опрос — он позволит собрать сведения по всей организации и увидеть расхождения во взглядах между главным офисом и непосредственными исполнителями, а также между разными уровнями и филиалами. Кроме того, поскольку цель любых реформ — повысить показатели, заранее сравните результаты разных подразделений. Если, например, у вас несколько отделов сбыта, узнайте, какой из них работает лучше и почему. Это поможет понять, что следует сохранить, что масштабировать, а что изменить. 

Медиахолдинг опросил 23 руководителя всех подразделений, применив метод сортировки карточек. Интервьюеры выбрали 40 характеристик организации (в том числе «инновационность», «восприимчивость к местной специфике», «сильные кадровые резервы»), написали их на карточках и предложили участникам распределить их по категориям: «важно», «в определенной степени важно», «не важно». В результате обозначились проблемы: трудности с подбором кадров, с обменом информацией между филиалами и со стимулированием инновационной деятельности. Зато все было в порядке с учетом прибылей и убытков, а также с восприимчивостью к местным особенностям — эти преимущества необходимо было сохранить. (Хотя такие опросы были полезны, впоследствии мы осознали, что они позволяли увидеть лишь небольшой срез организации. В ходе дальнейших реформ в прочих структурах компании мы проводили электронные опросы, получая более широкий спектр мнений от представителей разных подразделений и филиалов.)

Шаг 3. Рассмотрите все варианты