«Мне KPI устанавливает закон»

Передовые методы управления проникают из коммерческих структур в неповоротливые организации, привыкшие жить по регламенту. Председатель Центрального банка России Эльвира Набиуллина рассказывает, как ЦБ преодолевает инерцию и избавляется от всего бессмысленного и ненужного.

HBR — Россия: Почему Центробанк решил провести внутренние преобразования?

Набиуллина: Во-первых, сегодняшняя ситуация на глобальных рынках характеризуется повышенной неопределенностью, изменения могут происходить неожиданно и очень быстро. И регуляторы должны быть гибкими и быстрыми, чтобы адекватно отреагировать на новые шоки. Во-вторых, трансформируется ландшафт финансовой сферы. После кризиса 2008—2009 годов существенно ужесточилось регулирование банковского бизнеса в мире, сегмент параллельного (или, как его еще называют, теневого) банкинга начал расти быстрее. Значит, регулятор должен понимать взаимосвязи между различными финансовыми институтами, видеть и пресекать перетекание рисков, ликвидировать «серые зоны» в регулировании. Для российского рынка серьезную проблему представляют недобросовестные и слабые игроки, и одна из важнейших наших задач — выстраивать проактивный надзор, чтобы быстрее выявлять проблемные финансовые организации и выводить их с рынка с минимальными потерями для их клиентов. В-третьих, быстро развивается сегмент финансовых технологий, который оказывает влияние на бизнес-модели участников рынка и на всю финансовую сферу. Технологии создают новые виды финансовых инструментов и продуктов, новые каналы дистрибуции, и мы должны адекватно реагировать на новые явления на финансовом рынке: не мешать развиваться, но и не допускать использования технологий для накапливания рисков, для незаконных операций.

Оценив эти факторы, мы поняли: нам необходимо изменить внутренние практики и подходы к управлению. Мы в начале пути — к преобразованиям мы приступили чуть больше года назад.

Вы упомянули сегмент финансовых технологий. Каковы, на ваш взгляд, его пре­имущества и недостатки?

Развитие финансовых технологий — в первую очередь, новые возможности и преимущества. Это более быстрое проникновение финансовых услуг, большая доступность для граждан, более низкая цена услуг для потребителей.

Риски связаны с тем, что эта сфера практически не регулируется, поскольку до сих пор не приобрела достаточного масштаба. В России невысокий уровень финансовой грамотности — даже когда речь идет о традиционных услугах. Что уж говорить о финтехе? Потребители не всегда понимают и часто просто не хотят разбираться в том, какие риски несет в себе тот или иной продукт. Второй риск — киберпреступность: финансовыми технологиями пользуются не только добросовестные поставщики и потребители услуг, но и мошенники.

С чего вы начали трансформацию ЦБ?

Мы пригласили консультантов, и они рассказали нам про опыт разных организаций. Затем мы провели несколько стратегических сессий, обсудили миссию, видение, ценности. Наши главные функции прописаны в Конституции и законе, но нужно было для себя сформулировать их в таком виде, чтобы соотнести нашу ежедневную работу и то, для чего мы существуем.

Дольше всего мы обсуждали культуру и ценности. Ценность «служение обществу» вызывала вопросы у консультантов, они не понимали, как измерять этот показатель. Но для нас она очень важна: в принятии решений мы не зависим от кратковременной конъюнктуры и действуем, исходя из долгосрочных интересов страны. Еще одна ценность, о которой мы спорили, — «честность». Мы почти согласились с формулировкой «нетерпимость к коррупции», но потом поняли, что «честность» — более сильное слово. Честность предполагает не только то, что мы не совершаем неприемлемых поступков, но и отвечаем перед обществом; это еще и принцип коммуникационной политики: мы держим слово и прозрачны в принятии решений.

Мы понимали, что обсуждения занимают только 10% времени, а 90% уходит на реализацию. Как часто говорит один из моих коллег, vision without execution — это галлюцинация.

Насколько заметной была роль консультантов в перестройке ЦБ?

Есть две крайности: проводить изменения самостоятельно, считая, что сами все знаете, или найти хорошего консультанта, который предложит что-то исходя из лучших практик, и успокоиться. Во втором случае отчеты консультанта чаще всего оказываются на полке. Нам удалось найти золотую середину. Мы приглашали консультантов в качестве модераторов, а планированием преобразований активно занимались сами: примерно 80% работы шло внутри ЦБ.

Опыт каких организаций вы изучали?

Когда мы работали над миссией, видением и стратегическими целями, то проанализировали формулировки 80 центробанков разных стран. Кроме того, мы исследовали опыт трансформации нескольких ЦБ. Безусловно, ориентировались и на российские компании, прежде всего коммерческие, и приглашали их руководителей — Грефа, Мордашова, Кириенко — на свои стратегические сессии. Они рассказывали, как проходили преобразования в их структурах.

Наверное, вам ближе опыт Сбербанка, чем производственных компаний?

Я бы так не сказала, все-таки Сбербанк — коммерческая организация в отличие от ЦБ. К тому же практики правильного управления едины для всех — и для производственных компаний, и для финансовых. Интересный опыт, например, по оценке кадров или по выходу в гембу — когда в проблему надо занырнуть, посмотреть, как она решается, — есть у многих. Главное — понимать свои цели, правильно выстраивать бизнес-процессы, работать с персоналом. В этом отношении важным инструментом становится KPI.

Слово «бизнес-процессы» применительно к Центробанку звучит непривычно.

Можно называть их «деловые» или «управленческие» процессы — неважно. Важно, что их перестройка стала для нас значимым этапом трансформации. Чтобы менять текущую деятельность, мы создали процессный и проектный офис. Изучили, как организованы ежедневные процессы — от А до Я, увидели проблемные места и начали их устранять. Всего мы выделили у себя 115 процессов и разделили работу по их преобразованию на три этапа. Первый уже почти завершен — он затронул 23 процесса, следующей волной затронет 25—26.

Многие органы власти действуют в лучшем случае по регламенту, который не имеет отношения к бизнес-процессам: там нет понятия эффективности, достижения результатов. А для нас эти элементы важны, и мы видим, какую отдачу дает реинжиниринг бизнес-процессов.

Что вы поняли, изучив бизнес-процессы?

Что у нас огромный резерв для повышения внут­ренней эффективности. Анализ бизнес-процессов — потрясающее упражнение: вы описываете свою деятельность по шагам и видите, сколько в ней бессмысленного, трудоемкого и ненужного. Допустим, раньше одного сотрудника оформляли на работу три месяца. Это была последовательная процедура, а оказалось, что некоторые вещи можно делать параллельно. Или выяснилось, что для оформления командировки нужно подписать 15 документов, в то время как на самом деле достаточно одного. В результате мы изменили оргструктуру, ликвидировали многие департаменты, создаем новые службы.

Органично ли для ЦБ использование KPI?

Мы только вводим их в этом году, так что пока судить рано. Сейчас в этот проект вовлечено около 700 человек. К KPI нельзя подходить формально. Мы видим, например, что, с одной стороны, жесткая привязка премий и бонусов к KPI не дает желаемого результата: люди работают только на этот показатель, повышая его любой ценой. С другой стороны, система мотивации и премирования должна быть прозрачной и понятной: сотрудникам нужно видеть, чего от них ждут и каких результатов они достигли.

Какие показатели эффективности вы ввели?

У нас разветвленная система KPI. У каждого есть как свои собственные показатели, так и общие, корпоративные. Среди наших KPI, например, увеличение доли электронного документооборота внутри ЦБ и при взаимодействии с финансовыми институтами. Один из KPI в системе надзора и контроля — создание полноценного досье каждой организации: с анализом не только текущих показателей, но и бизнес-модели, рисков, качества управления рисками и т. д. У старшего менеджмента на 2017 год стоит сквозной KPI — реинжиниринг бизнес-процессов.

Наша цель — не только обеспечить устойчивость финансовых институтов, но и сделать так, чтобы граждане и бизнес были довольны финансовыми услугами. Поэтому еще один KPI — повышение удовлетворенности потребителей. Этот индекс регулярно измеряют наши парт­неры, прежде всего с помощью опросов.

Кто устанавливает KPI лично для вас?