Лидер в эпоху перемен

В 2022 году российский бизнес столкнулся со множеством угроз, среди которых волатильность валютных рынков, разрыв деловых связей, остановка привычных рабочих процессов. Строить прогнозы даже в среднесрочной перспективе сложнее с каждым днем, но несмотря на популярность тезиса «кризис ― время возможностей», становится очевидно, что, если вовремя не адаптировать компанию к среде неопределенности, негативные факторы, подтачивающие бизнес, могут постепенно полностью его разрушить. В период, когда изменения становятся новой нормой, к ним должны быть готовы и сам лидер компании, и его команда.

Почему мы боимся перемен?

Как часто мы обещаем себе что-то поменять и начать с понедельника, с 1 января, после дня рождения? А потом бесконечно сдвигаем сроки.

В книге «Неприятие перемен» один из ее соавторов, Роберт Киган, гарвардский профессор, который больше 35 лет исследует поведение человека, приводит яркий пример. Только один из семи пациентов по рекомендации лечащего врача готов изменить образ жизни — отказаться от курения, больше двигаться, изменить питание. Даже когда альтернатива — скорая смерть. Изменить привычное поведение готовы менее 20% людей. Видимо, остальные надеются на удачу или чудо.

Меняться сложно, даже в каком-то смысле противоестественно, поэтому переменам сопротивляются все, в том числе успешные лидеры.

Вместе с тем, каждую, даже самую сложную задачу можно разбить на небольшие действия или «шаги». Их может быть 5, 100 или 1000. Медленно продвигаясь вперед, человек постепенно преодолевает изменения любого масштаба и сложности. Итак, с чего можно начать?

Оцените «издержки» ваших личных изменений

Часто мы не признаемся себе в причинах, побуждающих нас держаться за те или иные привычки. Например, человек не может бросить курить из-за того, что на самом деле ему нравятся пятиминутные передышки и болтовня с коллегами. Понимание причин помогает осознать «издержки» наших привычек и не тратить много энергии на внутренние метания.

Один из топ-менеджеров после многолетней работы в должности первого лица оказался на позиции заместителя СЕО. Это был сознательный выбор: масштаб задач в новой компании и планируемые изменения вызывали у него большой интерес. Однако вжиться в старую и одновременно новую для него роль оказалось вовсе не просто.

Работая СЕО, он опирался на харизму и решительность: в течение многих лет подчиненные ждали от него указаний и общего вектора развития бизнеса. Сейчас на встречах с ключевыми менеджерами он продолжил авторитарно продвигать свою точку зрения. Но вскоре понял, что такой подход не работает и даже дает обратный результат. На него смотрели уже не подчиненные, а коллеги, и яркие речи вместо энтузиазма вызывали скепсис и вопросы.

Руководителю хватило мудрости сместить фокус, задав себе вопрос: что я могу делать по-другому? В итоге он изменил стиль общения, стал прислушиваться к мнению коллег и честно отвечать на все их вопросы.

Несмотря на то, что такой «рецепт» кажется простым, реализовать его человеку, привыкшему стоять у руля, довольно сложно. Его терзают мысли: а вдруг тут не получится и я разучусь делать то, за что мне столько лет платили.

Чтобы избежать подобных ментальных ловушек, нужно зафиксировать точку А, в которой вы сейчас находитесь (лучше сделать это письменно), и определить, куда хотите прийти. Делая шаги в нужном направлении, спустя какое-то время вы увидите, что произошла не «замена» одного на другое, а «расширение» возможностей.

Попросите знакомых стать «свидетелями» перемен

Взрослым и успешным людям порой сложно дается обучение и саморазвитие. Хорошо, если рядом с ними в этот момент есть «свидетель» перемен, который добровольно соглашается наблюдать за происходящим и помогает фиксировать результаты. Это может быть коуч, совет директоров, непосредственный руководитель, директор по персоналу, жена или другой член семьи, обладающий весомым мнением. «Свидетелей» может быть несколько, и даже лучше, если это будут люди, наблюдающие с разных сторон. Например, для руководителя, который никак не избавится от склонности к микроменеджменту, но понимает, что делегировать принятие решений необходимо, таким «свидетелем» может стать сотрудник, с которым он не работал долгое время. Свежий взгляд заставит быстрее заметить ошибки в стиле менеджмента.

Найдите ментора

Ментор или наставник тоже может стать «свидетелем» изменений; кроме того, он должен участвовать в процессе: задавать вопросы, чтобы выявить спектр проблем, делиться опытом, предлагать возможные инструменты.