«Россия должна приспособиться к новым обстоятельствам как можно скорее»

Какие ошибки допускают корпорации при выборе стратегии и почему кризис для России – преимущество? На эти и другие вопросы в интервью Harvard Business Review — Россия ответил старший партнер и управляющий директор консалтинговой компании The Boston Consulting Group (BCG), директор института стратегии BCG Мартин Ривз.

Считаете ли вы, что в непредсказуемом и постоянно меняющемся мире срок жизни крупных корпораций будет снижаться?

Для американских публичных компаний он уже снизился, в среднем с 70 до 30 лет. В ближайшие пять лет в США примерно 32% из них прекратят свое существование, то есть каждая третья компания либо закроется, либо ее место займет другая. Людям придется не один раз сменить профессию, работая в разных местах, ведь компании в прямом смысле слова умрут раньше, чем те люди, которые в них работали.

Зависит ли возраст компании от ее масштабов или отрасли?

У крупных компаний уровень «смертности» ниже. Вероятность того, что миллиардная компания исчезнет в течение пяти лет — около16%. Масштаб создает буфер. В краткосрочной перспективе крупные компании, таким образом, более устойчивы к внешним факторам, но им сложнее адаптироваться, что оказывает влияние на их способность выжить и преуспеть в долгосрочной перспективе. Различия между отраслями не так существенны, как может показаться. Конечно, есть некоторые отрасли с очень коротким жизненным циклом; в технологиях, например, он короче, чем в добыче ископаемых.

Давайте поговорим об agile. Во-первых, что это для вас? Во-вторых, могут ли этим качеством обладать крупные компании?

Agile — это слово, которое сейчас популярно, но, как это нередко бывает со многими модными словами, чем чаще оно фигурирует в речи, тем менее определенным становится его значение. Я думаю, если уж быть точным, надо говорить о жизнестойкости. Компания должна уметь выживать в жестких условиях (жизнестойкость), адаптироваться к той среде, которая ее окружает и, таким образом, получать выгоду от благоприятных обстоятельств (адаптивность). В своей статье «Компания как экосистема: биология выживания» (см. здесь - прим. HBR) я привожу в пример Toyota. На заводе поставщиков был пожар, но уже через неделю производственный конвейер был запущен снова. Это впечатляющий образец жизнестойкости. С другой стороны, возьмите компанию Ericsson. У них тоже был пожар на производстве, на восстановление ушло много месяцев. Пришлось вынужденно войти в совместное предприятие с конкурентом Sony, чтобы выжить. Google -- яркий пример того, как корпорации могут быть адаптивными. В моей книге «Стратегии тоже нужна стратегия» есть множество примеров крупных адаптивных предприятий.

Всегда ли принцип agile полезен и нужен компании?

Я все же предпочитаю использовать термин "адаптивный". На самом деле компании не всегда нужно придерживаться этого принципа. Я описываю пять различных типов стратегии, каждый из которых применим в разных ситуациях: классическую, адаптивную, дальновидную, формирующую и обновляющую.

Адаптивная стратегия не всегда самая лучшая. Такой подход нужен, если среда непредсказуемо меняется и внешние условия не поддаются прогнозированию и формированию. Иногда быть адаптивным расточительно, например, если условия очень стабильны. Вы экспериментируете и вкладываете средства в ненужную вам гибкость. Или представим ситуацию: вы можете повлиять на формирование или даже создать новый рынок, но, приспосабливаясь к существующему, вы упускаете такую возможность. Таким образом, адаптивный подход не всегда стоит затраченных усилий. Однако надо оговориться, что мы живем в гораздо более неопределенной среде, поэтому в целом компании должны быть адаптивнее, чем, скажем, двадцать лет назад, и часто это верный подход.

Какие ошибки допускают компании при выборе стратегии?

Главное — это умение определить правильный подход и стратегию для каждой конкретной ситуации. Если это удается, компания лучше работает и дольше живет. Но мы нашли много примеров, когда компании этого не делают. Обычно они допускают четыре ошибки. Это неправильная оценка среды, неверный выбор типа стратегии, неизменность поведения и уверенность, что есть только один ответ для всех сфер их деятельности. Причина неправильного восприятия среды и непонимания обычно кроется в том, что среда меняется, а человеческое восприятие нет.

Неверный выбор подхода — вторая причина ошибок. Такое бывает при семантической неразберихе, когда люди путают термины и понятия, не к месту используя такие слова, как «стратегический» и «адаптивный». Дальновидная, адаптивная, формирующая стратегия — все это привлекательные слова, которые звучат как лозунги, но на практике их невозможно применить одновременно. Иногда людям кажется, что надо быть адаптивными, в то время как на самом деле им надо быть дальновидными.