Бремя перемен

«Изменяйся или умри» — эту заповедь Джека Уэлча сегодня повторяют многие СЕО крупных производственных компаний в России. После кризиса 2008–2009 г. цены на их продукцию (нефть, сталь, никель, железная руда и др.) торгуются на уровне середины 2000-х и так и не вернулись к пиковому уровню. Очередной цикл низких цен на ресурсы накладывается на общее замедление мировой экономики и стагнацию в России. Если раньше рост обеспечивался вводом новых мощностей или поглощениями, то сегодня эти стратегии уже не работают. Лидеры компаний стремятся искать внутренние резервы, для чего и начинают процесс трансформации. Однако большинство попыток изменить компанию оканчивается провалом, на что указывают как многочисленные зарубежные исследования (McKinsey, Deloitte, PWC), так и опыт DuPont в проведении корпоративных трансформаций в мире и в России.

Не все трансформации одинаково полезны

За годы работы в России компания DuPont наблюдала, как внедрялись изменения на более чем 20 промышленных предприятиях. Оказалось, что даже в российских условиях можно в течение нескольких лет с минимальными финансовыми затратами обеспечить рост объемов производства до 5% в год, снизить себестоимость на 3% в год, повысить производительность труда и EBITDA на десятки процентов. Для этого надо последовательно сделать три шага.

1. Внедрить инструменты бережливого производства: картирование производственных операций, стандартизацию операционных процедур (СОП), систему организации порядка на рабочих местах 5S, систему визуального управления, систему организации производства канбан и другие. Как правило, эти инструменты нужны, чтобы производственный персонал научился искать и устранять любые потери (сырья, времени, качества, энергии). Бережливый подход уже внедрили у себя такие российские компании, как ЧТПЗ, Северсталь, ЕВРАЗ, НЛМК, ВСМПО-Ависма, ГАЗ, РУСАЛ.

2. Внедрить производственную систему, которая подразумевает не просто применение бережливых подходов в цехах, но и комплексную перестройку операционных и организационных процессов. Согласно отчетности, такую систему у себя уже внедрили СИБУР, Северсталь, НЛМК, Росатом.

3. Изменить культуру компании для того, чтобы изменения самовоспроизводились, то есть постоянно предлагались производственным персоналом при поддержке высшего руководства. Зачастую этот подход кардинально противоречит устоявшейся системе управления в российских компаниях, поэтому в большинстве случаев именно этот этап представляет для организаций и их лидеров наибольшую сложность.

Международные исследования McKinsey показывают, что 70% трансформаций не удаются. 39% неудач объясняется сопротивлением сотрудников изменениям, 33% отсутствием поддержки изменений со стороны менеджеров и всего лишь по 14% неадекватными ресурсами и иными причинами. Таким образом, культура компании — это ключевой фактор при проведении изменений. Опыт DuPont и Сколково в изучении трансформаций десяти крупных российских компаний в нефтехимической, химической, нефтегазовой и металлургической отраслях подтверждает эти выводы и добавляет к ней несколько специфических деталей.

Во-первых, производственные компании в России — это крупные структуры, распределенные по обширной территории. Средняя численность персонала на предприятии в России составляет 10-15 тысяч человек, а на крупнейших заводах может доходить до 30 тысяч человек. По меркам Европы и США крупным считается предприятие, на котором работает 2-3 тысячи человек. Например, крупнейший завод компании DuPont, Sabine River Works в Техасе, насчитывает около 2700 работников.

Во-вторых, подавляющее большинство крупных промышленных предприятий градообразующие, что связано с целым комплексом социальных и культурных вызовов. Компании вынуждены нести на себе не только активы завода, но и значительное число вспомогательных служб, включая социальную инфраструктуру, вплоть до школ, детских садов и медицинских учреждений. В таких условиях решения о трансформации и оптимизации принимать очень сложно.

В-третьих, существует специфика российского менеджмента: иерархичные структуры и директивный стиль управления приводят к тому, что производственный персонал слабо заинтересован в повышении эффективности. К примеру, мастера в большинстве случаев знают, что надо сделать на своем участке для снижения потерь или увеличения выработки. Но они либо не желают проявлять инициативу (которая зачастую наказуема), либо оставляют этот резерв «на черный день», когда руководство может попросить к концу года срочно сократить затраты, чтобы выполнить или перевыполнить план.

Наконец, в России крайне велика роль лидера производственного предприятия. В большинстве случаев руководитель завода — это больше, чем наемный менеджер, которого легко заменить, и идею трансформации в первую очередь нужно «продать» ему.

Наилучшим образом эти особенности можно продемонстрировать на примере двух кейсов, которые отражают типичные ошибки и сложности проведения трансформаций в России.

КЕЙС 1. Угроза трансформаторов

Крупная российская производственная компания, лидер рынка и одна из крупнейших в мире в своей отрасли, столкнулась с глобальным падением цен на свою продукцию: к 2014 году они снизились до уровня 2004 года. Теряя выручку и осознавая, что наступил длительный цикл низких цен, руководство компании поставило вопрос о сокращении затрат. Первичная оптимизация дала несколько процентов экономии за счет очевидных решений: сокращения персонала, оптимизации сырьевой базы, сокращения капитальных затрат и ремонтных бюджетов. Следующим шагом должно было стать внедрение производственной системы, подразумевающей в том числе изменение культуры. Многие российские и международные конкуренты уже начали внедрение программ изменений и громко рассказывали о результатах на отраслевых конференциях и в СМИ, что еще больше подстегнуло руководителей компании.

Первым делом на предприятии создали отдел трансформации бизнес-процессов. Его сотрудники (примерно 20 человек) прошли специальное обучение инструментам бережливого производства, а затем должны были обеспечить внедрение их во всей компании. Для этого сотрудники отдела трансформации проводили обучение на местах. В каждом цеху был сформирован отдел повышения эффективности производства, который должен был поддерживать производственный персонал в реализации их идей. Предполагалось, что достаточно всех научить, и после этого сотрудники сразу же начнут более бережно относиться к ресурсам компании и самостоятельно предлагать улучшения. Процессу обучения также помогали специально приглашенные зарубежные специалисты, признанные в мире эксперты в области бережливого производства.

Параллельно с этим в компании были установлены новые, более амбициозные, ключевые показатели эффективности (например, количество новых идей на цех или новые стандарты качества продукции), которые должны были стать стимулом для новых свершений, поскольку их выполнение предусматривало щедрое материальное вознаграждение. Казалось бы, вкупе с массовым обучением сотрудников инструментам бережливого производства это должно было привести к резкому увеличению количества рациональных предложений от персонала, однако реальность оказалась совсем иной.

Руководство, рассудив, что изменения быстро не происходят, ждало результатов больше двух лет, однако по прошествии этого срока обнаружило, что трансформация реально происходит только в отделе трансформации и существенно не влияет на операционные результаты компании. Сотрудники массово обучались инструментам организации производства, внимательно слушали лекции о том, что такое «гемба» и «муда» («рабочее место» и «потери» по-японски), но практически ничего не менялось. Применение новых бережливых подходов происходило только в присутствии специальных команд. Когда они уходили, завод вздыхал с облегчением и продолжал работать по-старому.

В чем заключаются ошибки, которые совершила компания?

Во-первых, отдел трансформации был функционально подчинен департаменту по управлению персоналом, что автоматически снижало его значимость в глазах сотрудников. Поскольку сотрудники слышали разговоры об изменениях и новых подходах преимущественно от людей, которые приехали из головного офиса и часто были ниже их по рангу, они не придавали им никакого значения, а к обучению подходили формально. Объем отчетности увеличился, а поведение не изменилось. Более того, любой проект, связанный с HR, в глазах сотрудников часто связан с «оптимизацией персонала», то есть угрозой увольнения.

Во-вторых, был сделан слишком сильный акцент на процессе директивного обучения. Сотрудники сдавали тесты на знание 5S и канбан, осваивали новые термины, но так и не осознали их ценность и продолжали работать по-старому. Линейные руководители, в свою очередь, не стали «агентами изменений», которые могли бы обеспечить успех трансформации на местах. Поиск и «перевербовка» этих «агентов» — отдельная непростая задача, поскольку такими людьми, как правило, оказываются вовсе не те, кто сегодня находится на первых ролях или прошел специализированное обучение. Обычно это неформальные лидеры —например, всеми уважаемые мастера, которые работают на заводе уже не один десяток лет.

В-третьих, новая система КПЭ и вознаграждений была выстроена вокруг индивидуальной и функциональной эффективности, то есть цели и результаты работы каждого сотрудника и отдела не были привязаны к целям компании в целом. В результате каждый руководитель фокусировался на достижении целей своего подразделения любыми средствами, без оглядки на организацию в целом. Не была настроена работа кросс-функциональных команд, и началась «война за эффективность», в которой каждое подразделение стремилось увеличить свои показатели за счет других. Например, ремонтный цех стремился уменьшить количество ремонтов, несмотря на то, что это могло негативно сказаться на показателях производственных цехов и повысить вероятность аварий.