Парус мотивации

Подавляющее большинство (по данным одного из исследований McKinsey, 70%) всех организационных изменений признаны неудачными самими же участниками этих изменений. Иными словами, когда компания пытается что-то улучшить внутри себя, обновить организационную структуру или внедрить новые принципы и системы, это получается достаточно плохо. И главным фактором, мешающим задуманным изменениям состояться, большинство управленцев называет человеческий фактор. Попытка изменений наталкивается либо на сопротивление, либо на недостаточный уровень вовлечения и мотивации. 

Существует огромное количество рецептов по работе с сопротивлением изменениям, но сила действия равна силе противодействия: чем сильнее мы боремся с сопротивлением, тем сильнее оно становится. В качестве примера приведу проект по внедрению ценности «безопасность» в крупной горнодобывающей компании. Естественно, навязывание сверху вызвало серьезное сопротивление у шахтеров: чем больше организационных сил компания тратила на то, чтобы заставить их применять средства индивидуальной защиты, тем больше они это саботировали. И только привлечение к кампании членов семей (внутренняя мотивация) позволила переломить ситуацию.

Есть много моделей, которые предлагают ориентироваться на бихевиористский принцип мотивации, суть которого сводится к формуле «давайте птичкам больше зернышек — и все будет у вас под контролем». Но как показывает практика, при управлении изменениями эта модель не работает. Неопределенность ситуации очень высока, и уровень доверия сотрудников отличается от уровня доверия в обычном операционном цикле. Сотрудники часто склонны не доверять обещаниям руководства в ситуации изменений. Вот почему внешняя мотивация оказывается слабым помощником в рамках таких задач (к слову, некоторые исследования показывают, что внешней мотивации вообще не существует).

В качестве примера приведу еще один кейс из моего опыта. Крупная нефтехимическая компания внедряла новую производственную систему на своих площадках. Внешние команды работали проектно, но у них был высокий уровень внутренней мотивации: важно было доказать, что их система будет функционировать. Специалистам на местах тоже обещали финансовые стимулы и карьерный рост, но их вера в производственную систему была невысока, и им было проще продолжать работать по-старому. Внутренняя мотивация и вовлеченность появилась у штатных сотрудников только тогда, когда они убедились, что новые инструменты действительно эффективны. До этого никаких финансовые стимулы не могли заставить их переменить точку зрения.

Как оценить уровень внутренней мотивации сотрудников? Можно применить разработанную мной модель, основанную на теории мотивационных систем Мартина Е. Форда, универсальную для всех типов организационных перемен. Я называю ее модель паруса мотивации. По сути, это диалоговый, коммуникационный инструмент, позволяющий раскрыть структуру мотивов собеседника.

Мотивацию можно измерить с помощью четырех параметров. 1. Человек доложен понимать цель — для чего нужно проводимое изменение. 2. Он должен эмоционально на эту цель откликаться (отклик необязательно должен быть положительным, но он должен быть осмысленным). 3. Третий параметр — вера в себя,  то, насколько сотрудник верит, что его знаний и компетенций хватит, чтобы изменение поддержать. 4. И последнее — вера в коллектив, в то, что коллеги не будут устраивать саботаж и сотруднику не придется идти против воли команды.

Для наглядности каждый параметр можно изобразить как одно из ребер ромбовидного паруса, на котором ставятся отметки от 1 до 10. Это шкала нужна не для того, чтобы сравнивать сотрудников между собой или избавляться от людей с низкой мотивацией или неуверенных в себе. Это быстрая диагностика, позволяющая подтянуть и подготовить всех участников к предстоящим процессам.