Как подготовиться к непредсказуемому кризису

Утром 18 мая 2012 года, а точнее в 11:05, Nasdaq планировала провести первые торги по долгожданному первичному размещению акций компании Facebook*. Дебютные торги представляли собой своеобразный аукцион: покупатели и продавцы размещали заявки, и Nasdaq рассчитывала цену, по которой бы максимальное число акций сменило владельцев. С приближением времени открытия торгов появились сотни тысяч заявок. Но в 11:05 ничего не произошло.

В то время как миллиарды долларов были готовы перейти из рук в руки, и все внимание было приковано к происходящему, менеджеры Nasdaq спешно пытались найти причину проблемы, устроив срочную телеконференцию. Через несколько минут группа программистов обнаружила, что проблема заключалась в проверке корректности работы — мере безопасности, когда-то давно встроенной в компьютерную программу. Несмотря на предупреждения системы проверки об ошибке, менеджеры решили двигаться дальше.

После отмены проверки корректности работы торги начались, но это решение привело к ряду неудач. Оказалось, что изначально проверка выявила важную ошибку, из-за которой система игнорировала заявки более 20 минут — для Уолл-стрит это вечность. Трейдеры обвиняли Nasdaq в убытках на сотни миллионов долларов, в результате этой ошибки бирже был предъявлен ряд исков, штрафов и требований компенсировать репутационные издержки.

Работа большинства из нас не связана с контролем масштабных IPO, но рано или поздно каждая команда сталкивается с неожиданным кризисом: технологическими сбоями, подрывными действиями конкурентов, провалом многообещающего проекта, уходом ключевого сотрудника, отрицательной реакцией клиентов на новый продукт и т.п.

Некоторые команды хорошо справляются с непредвиденными обстоятельствами, но большинство — нет. В условиях стресса и нехватки времени трудно сохранить спокойствие, выявить проблему и найти решение.

За последние пять лет мы изучили десятки всевозможных неожиданных кризисов в организациях и побеседовали со множеством людей — руководителями, летчиками, инженерами NASA, трейдерами с Уолл-стрит, следователями, врачами и социологами — которые извлекли ценные уроки о том, как подготовиться к неожиданностям. Ниже перечислены три из них.

Научитесь останавливаться. Столкнувшись с непредвиденным обстоятельством, часто хочется продолжать двигаться вперед несмотря ни на что. Но придерживаться старого плана, получив новую информацию, значит приближаться к катастрофе. Именно это происходило во многих кризисных ситуациях от IPO Facebook* до разлива нефти на установке Deepwater Horizon.

Наоборот, менеджерам необходимо приучать сотрудников к нормам, помогающим преодолеть ощущение поражения, которое возникает, когда процесс останавливается или приходится отказываться от запланированных действий. Например, молодой трейдер с Уолл-стрит рассказал нам, что старшие менеджеры очень хвалили его, когда он остановил вроде бы выгодные торги, осознав, что не до конца понимает суть происходящего. Подобная обратная связь создает нормы, которые однажды не дадут неожиданному событию превратиться в катастрофу.

Еще лучше, если похвала будет публичной. Кэтрин Тинсли и ее коллеги поделились следующей историей: «Рядовой матрос авианосца обнаружил во время учения, что потерял на палубе инструмент. Он знал, что валяющийся инструмент может привести к катастрофе, если его засосет в самолетный двигатель… Он доложил о проблеме, учение было остановлено, и все самолеты, находящиеся в воздухе, направили на наземные базы, что стоило немалых денег. Однако командир не наказал матроса за потерю инструмента, а во время официальной церемонии похвалил за то, что тот не побоялся сообщить о своей ошибке».

Потрясающая реакция: похвалить парня, чья ошибка вынудила отменить учения и обшарить каждый сантиметр огромной палубы в поисках потерянного инструмента! А в вашей организации поступили бы так же? Стали бы вы хвалить человека, из-за ошибки которого вам пришлось бы отказаться от плана?

Символические жесты вроде церемонии на палубе несут важную идею: если вы видите проблему, мешающую двигаться вперед, остановитесь. Так вы получите шанс увидеть неожиданную угрозу и понять, что делать, прежде чем ситуация выйдет из-под контроля.

Делайте, наблюдайте, решайте. Иногда возможности остановиться нет. Если не продолжать двигаться, все рухнет в ту же минуту. Что можно сделать в этой ситуации? Чтобы ответить на этот вопрос, профессор университета Торонто Марлис Кристиансон проанализировала видеозаписи десятков бригад скорой помощи, принимавших участие в тренинге. В процессе использовался медицинский манекен, подключенный к компьютеру, который воспроизводил реакции реального пациента.

Все бригады должны были справиться с одной и той же ситуацией: в больницу привезли парня, страдающего астмой, и через несколько минут он перестал дышать. Врачи надели на него маску и начали сдавливать подсоединенный к ней дыхательный мешок, чтобы протолкнуть воздух в легкие, но это не помогало. Команды не знали, что мешок поврежден; на вид он был целым, но не подавал кислород. Большинство команд обнаруживало это слишком поздно.

* деятельность на территории РФ запрещена