Руководители способны довести своих подчиненных до безумия

От редакции. Эта статья вышла в июльском номере Harvard Business Review за 1979 год. Это была первая публикация ныне всемирно признанного ученого, консультанта и психоаналитика Манфреда Кетс де Вриса в HBR. За годы, прошедшие с момента выхода, она не утратила своей актуальности и заняла достойное место в списке трудов, посвященных «токсичному лидерству».

Все мы слышали о леденящих кровь событиях, произошедших на Гайане: о «преподобном» Джиме Джонсе и массовом самоубийстве в Джонстауне (Речь идет о массовом самоубийстве членов секты «Храм народов», произошедшем 18 ноября 1978 года. В результате акции погибло 909 человек. — прим.ред.). Финал этой трагедии заставил всех задуматься: как могло случиться, что столько людей до такой степени поверили одному человеку, что ради него лишили себя жизни? Это страшная и в то же время завораживающая история. Отчасти наш интерес к ней можно объяснить тем, что каждый из нас в какой-то мере осознает опасность потерять рассудок из-за другого человека. Чрезмерная зависимость от другого — состояние, которое обычно проходит с возрастом, однако, когда зависимость обоюдная и подкрепляется окружением, вырваться из нее порой бывает попросту невозможно. В некоторых компаниях также могут существовать условия для возникновения пагубной зависимости, и последствия этого опасны как для всех причастных к ней лиц, так и для самих организаций. Автор этой статьи описывает феномен «парной мании» и в его контексте рассматривает то, что мы обычно называем моделями эксцентричного поведения личности в организации.

У менеджеров, как и у других людей, бывают странности. Порой своими причудами они способны довести подчиненных до белого каления. И тем не менее сотрудники обычно терпеливо относятся к выходкам своего босса, поскольку в целом считают его стиль руководства вполне приемлемым, а во многих случаях даже превосходным. Но как быть подчиненным, когда начальник настолько своенравен, что ни о каком нормальном руководстве не может быть и речи?

Как руководитель Эдгар Гувер на многих производил впечатление непредсказуемого тирана, наводившего ужас на своих подчиненных таким количеством правил и предписаний, что их соблюдение становилось практически невозможным. Агенты могли оказаться «в ссылке» в отдаленных офисах ФБР по самым фантастическим причинам. Гувер считал свое руководство непогрешимым, а любое несогласие расценивал как измену. Малейшая прихоть директора ФБР была законом для его подчиненных.

Например, виновный рисковал навлечь на себя его гнев за попытку уклониться от участия в «программе по борьбе с ожирением», а его личные шоферы, по слухам, должны были избегать левых поворотов (говорят, Гувер однажды столкнулся с другим автомобилем при попытке повернуть налево).

Самый тривиальный и незначительный приказ обретал повышенную важность, если он исходил от Гувера. Даже когда смысл распоряжения был не ясен, подчиненные все равно должны были предпринимать попытки его выполнить, ведь всем было известно, что несерьезное отношение к приказам грозит большими неприятностями. Подобное «усердие» со стороны членов организации часто приводило к тому, что распоряжения начинали «жить» своей собственной жизнью. В основе гуверовского руководства лежало раболепное подчинение правилам (или его видимость), а также статистические показатели — такие, как денежная величина штрафов, количество обвинительных приговоров или пойманных преступников. И если эти цифры не росли, у подчиненных начинались проблемы.

Естественно, те из агентов, кто признал всемогущество своего директора, имели больше шансов на успех. Чтобы обеспечить соответствие всем требованиям, в местные офисы ФБР направлялись инспектора для выявления нарушений (малоизвестных или неясных правил и инструкций). Если возглавлявший данный офис специальный агент находился в опале, «несоблюдение правил» непременно обнаруживалось. Очевидно, если инспектор не находил никаких нарушений, его собственное будущее в ФБР было под угрозой, поскольку в этом случае он сам мог стать опальным. Участие в такого рода нелепых мероприятиях часто было просто неизбежно для выживания в организации Гувера. Во многом подобные странные действия воспринимались агентами как обычные процессы и исполнялись с твердой уверенностью в их справедливости.

ФБР при Гувере, Третий Рейх при Гитлере и недавнее массовое самоубийство на Гайане — это знаменитые исторические примеры того, что может случиться с подчиненными, если их лидеры потеряют связь с реальностью. Однако эффекты чрезмерной зависимости встречаются и в менее известных и примечательных историях.

Президент компании по производству одежды упрямо не желал признавать тот факт, что его фирма теряет прибыль. За два месяца до полного банкротства он обсуждал на собрании некие несуществующие приказы, разработку новых станков и создание инновационных продуктов. Все эти преобразования были призваны полностью исправить ситуацию и улучшить положение компании на рынке. При этом руководитель предпочел игнорировать катастрофическое соотношение прибыли и убытков, неэффективное производство и слабые продажи, объясняя все проблемы происками конкурентов и даже прямым саботажем. Он убедил своих менеджеров, что грядущие перемены непременно позволят фирме выбраться из ямы, в которую она угодила, причем в самый кратчайший срок.

К сожалению, все его «великолепные» идеи были совершенно оторваны от реальности. Несмотря на то что он был основным автором этих фантазий, его ближайшее окружение не только принимало в них активное участие, но и всячески поощряло его неразумные идеи и действия. Подчиненный, который осмелился выразить свое недоверие подобной политике, был подвергнут всеобщему презрению и остракизму и оказался на грани увольнения. В небольшой, но замкнутой в себе группе управленцев упорно сохранялась вера в то, что все наладится. Чудесные перемены не за горами. Сказка закончилась только тогда, когда компания была передана под внешнее управление банка.

В этих двух историях поразительно то, насколько легко нерациональные поступки и необычные модели поведения передаются от их инициатора к его приближенным. Те, в свою очередь, не только принимают в них активное участие, но и усиливают, и расширяют их действие. Обострение ситуации происходит в тех случаях, когда участники пытаются решить проблемы в условиях постоянно ухудшающейся обстановки. Однако этим они только усугубляют положение и в результате все больше и больше отрываются от действительности. Они предпочитают замыкаться на собственном комфорте и не терпят посторонних мнений, поскольку видят в них угрозу существующему положению дел и узости собственных взглядов.

Из этих двух примеров становится ясно, насколько «заразным» может быть поведение руководителя и насколько оно разрушительно для подчиненных и организации в целом. В случае с Гувером агенты своим раболепием лишь потворствовали его порочному поведению. Лишь очень немногие из его подчиненных отказывались принимать участие в инициированных им абсурдных мероприятиях. Вероятно, отчасти этому способствовали задачи и специфика этой конкретной организации. Как бы то ни было, многие приспособились к его требованиям, а некоторые на самом деле верили, что все действия начальника оправданы и важны. Во втором примере мы также наблюдаем процесс психического заражения от руководителя подчиненным.

В книгах по психиатрии тема «психического заражения» затрагивается постоянно. Рассматриваемый нами психический процесс воздействия, который обычно протекает на фоне некоего группового отрыва от реальности, широко известен под термином «парная мания» (folie à deux). Несмотря на то что парной манией принято описывать серьезные нарушения взаимоотношений между двумя людьми, мы дадим данному психологическому процессу более широкое определение, что поможет нам понять взаимодействие топ-менеджеров и их последователей в организациях.

Чтобы получить представление о так называемом эксцентричном стиле руководства, необходимо рассмотреть в контексте парной мании эмоционально заряженные взаимоотношения между руководителем и подчиненным, характерной особенностью которых является неспособность воспринимать реальность. В результате можно обнаружить, что этот феномен в той или иной степени регулярно возникает в организациях и, следовательно, его можно считать опасностью, напрямую связанной с руководящей работой.