Сокращения, которые не разрушат компанию

Сегодня две мощные силы — автоматизация и глобальная конкуренция — трансформируют саму суть работы. Чтобы держаться на плаву, компании вынуждены пересматривать стратегии управления персоналом и принимать непростые и подчас болезненные решения. Чаще всего организации прибегают к периодическим реструктуризациям и регулярным сокращениям — но это снижает вовлеченность сотрудников и прибыльность. Впрочем, некоторые уже поняли: нужен новый подход.

Вспомним историю, произошедшую с Nokia. В начале 2008 года компания отметила годовой рост прибыли на 67%. Но в следующие несколько лет из-за конкуренции с азиатскими производителями Nokia была вынуждена снизить цены на 35%. Тем временем стоимость труда на заводе в немецком Бохуме выросла на 20%. Руководство решило избавиться от этого завода. Юха Экрес, бывший тогда старшим вице-президентом Nokia по кадрам, вылетел в Германию, чтобы объявить о сокращениях 2300 заводчанам. Пока он выступал, в толпе росло беспокойство. «Ситуация выходила из-под контроля», — вспоминает Юха.

Через неделю в Бохуме протестовали 15 тыс. человек. Власти Германии начали расследование и потребовали от Nokia вернуть субсидии, полученные для завода. Профсоюзы призывали к бойкоту ее продукции. Газеты пестрили фотографиями плачущих рабочих, а также протестующих, в ярости топчущих телефоны Nokia. Закрытие завода обошлось компании в €200 млн (более €80 тыс. на каждого уволенного) — и это не считая последствий бойкота и критики в СМИ. Доля рынка Nokia в Германии рухнула: по оценкам ­компании, между 2008 и 2010 годом она потеряла €700 млн в выручке и €100 млн в прибыли.

В 2011 году, после краха мобильного бизнеса Nokia, руководство решилось на новую реструктуризацию. За два года предстояло уволить еще 18 тыс. сотрудников в 13 странах. Помня о катастрофе в Германии, топ-менеджеры искали более эффективное решение. В итоге Nokia запустила программу, которая помогла рабочим принять перемены и обеспечила им «мягкую посадку».

Сандра Сачер, одна из авторов этой статьи, восемь лет изучала наработки международных компаний в области изменений штата. Она обнаружила, что многие фирмы проводят сокращения неправильно и (или) не с той целью. Под «неправильными» сокращениями подразумеваются те, что проводятся на несправедливых для сотрудников условиях (или на условиях, которые они считают несправедливыми) и ведут к негативным последствиям. В Бохуме рабочие пришли в отчаяние еще и потому, что годом ранее компания получила огромную прибыль. Ее решение показалось людям несправедливостью и не могло не сказаться на авторитете и продажах Nokia. Говоря «не с той целью», мы имеем в виду сокращения для краткосрочной экономии, а не ради перспективных стратегических перемен. В 2008 году решение Nokia были оправданным — но его реализация все испортила.

Правительства некоторых стран, видя ущерб от сокращений, принимают законы для защиты рабочих. В частности, ряд европейских государств требует от компаний предварять увольнения социальными или экономическими обоснованиями. Франция, однако, недавно отказалась от такого требования. В США компании вольны проводить сокращения по своему усмотрению. Вне зависимости от наличия законодательных преград топ-менеджеры должны задумываться о возможных последствиях сокращений.

Исследования показывают: увольняя неправильно и не с той целью, компании редко добиваются успеха. Далее мы предложим оптимальный подход к кадровым изменениям. Сокращать персонал нужно лишь в крайнем случае — и все участники процесса должны быть уверены в его справедливости и положительных последствиях.

Почему сокращения неэффективны

Проблемы, с которыми столкнулась Nokia, знакомы многим. Согласно отчету Бюро трудовой статистики США, только в этой стране в 2000—2008 и 2010—2013 годах компании сокращали от 880 тыс. до 1,5 млн человек ежегодно. Это происходило даже на фоне роста экономики. В 2009 году, в разгар Великой рецессии, работы лишились 2,1 млн американцев. Число безработных в мире с 2007 по 2010 год выросло на 34 млн (данные Международной организации труда).

С 1970-х годов масштабы увольнений постоянно растут. По данным профессора социологии Арта Будроса (Университет Макмастера), в 1979 году о планах по сокращению штата сообщали менее 5% компаний из списка Fortune 100, а в 1994-м — уже 45%. Анализ работы 2000 компаний из США, проведенный Глобальным институтом McKinsey, показал: в 2008—2011 годах (во время и после кризиса) к сокращениям прибегли 65% из них. Сегодня урезание штата стало стандартной реакцией на неопределенность, связанную с технологическим прогрессом, непредсказуемостью рынка и острой конкуренцией.

Однако данные заставляют задуматься о ра­зумности этого шага. В 2012 году, обобщив 20 исследований компаний, предпринявших сокращения, Дипак Датта из Техасского университета в Арлингтоне заметил: сразу после сообщения об увольнениях в фирме стоимость ее акций либо падала, либо оставалась прежней. После сокращений большинство компаний теряли в прибыльности, и этот спад, согласно другому исследованию, длился три года. Ученые из Обернского и Бэйлорского университетов и Университета Теннесси выяснили: сократившие штат компании вдвое чаще других объявляли о банкротстве.

Топ-менеджеры редко обращают внимание на такие факты. Конечно, можно сказать, что раз компании идут на этот шаг из-за серьезных проблем, неудивительно, что сокращения им не помогают. Но бизнес уже так привык снижать издержки путем увольнений, что менеджеры не замечают, что тем самым создают больше проблем, чем удается решить.

Избавляясь от сотрудников, компании теряют вложенные в их обучение ресурсы, выстроенные связи и знания о внутренних процессах. Но еще больше страдают оставшиеся. Чарли Тревор из Висконсинского университета в Мэдисоне и Энтони Найберг из Университета Южной Каролины обнаружили, что при сокращении штата на 1% текучесть кадров в следующем году повышается на 31%. Низкий моральный дух снижает вовлеченность сотрудников: судьба их коллег дает понять, что старания и достижения не гарантируют стабильности. В 2002 году Магнус Сверке и Джонни Хеллгрен из Стокгольмского университета и Катарина Несвалль из Университета Кентербери доказали: после сокращений удовлетворенность работой у «уцелевших» падает на 41%, их лояльность компании — на 36%, а производительность — на 20%.

Сразу после увольнений продуктивность может вырасти (ведь прежний объем работы выполняет меньше людей), но этот рост обходится слишком дорого. По данным Майкла Квинлана из Университета Нового Южного Уэльса, в результате страдают качество и безопасность работы, повышаются текучесть и выгорание сотрудников. Инновации переживают спад. Изучив работу одной ИТ-компании из Fortune 500, Тереза Амабиле из Гарвардской школы бизнеса обнаружила: урезав штат на 15%, фирма потеряла 24% от обычного числа разработок. Кроме того, увольнения нарушают связи между клиентами и специалистами по продажам. Исследователи Пол Уильямс, Саид Хан и Эрл Науманн доказали, что сокращения приводят к оттоку клиентов. Не забудем и о репутационных издержках: Джеффри Лав и Мэтью Краатц из Иллинойского университета в Урбане-Шампейне выяснили, что после сокращений организации теряют позиции в списке самых уважаемых компаний Fortune.

Уволенные страдают не только от потери работы. Уэйн Касио, профессор Университета Колорадо, ссылается на проведенное Департаментом труда исследование рабочих, уволенных в 1997—1998 годах, в период экономического роста. За следующий год положение многих из них ухудшилось. Лишь 41% сумел найти работу с той же или более высокой зарплатой, 26% устроились на менее выгодных условиях, а 21% все еще искал работу или отказался от поиска. Сокращения повлияли на дальнейшую жизнь людей. Исследование Колумбийского университета 2009 года показало: сотрудники, уволенные на фоне рецессии 1982 года, даже спустя 20 лет продолжали зарабатывать на 20% меньше, чем их коллеги, сохранившие свое место. Есть и другие проблемы: согласно исследованию Кейт Струлли из Университета штата Нью-Йорк, в течение года после увольнения человек на 83% больше подвержен заболеваниям — и в шесть раз более склонен к насильственным действиям.

Поиск альтернатив

Некоторые компании ищут способы управлять меняющимися потребностями в рабочей силе. Показателен пример AT&T. В 2013 году руководство подсчитало, что 100 тыс. из 240 тыс. ее сотрудников работают на должностях, которые через 10 лет исчезнут. Компания решила переобучить этих людей к 2020 году: так она сохранит их опыт и знания, а руководство не утратит доверие, столь необходимое для вовлеченности сотрудников, инноваций и производительности. Решение оказалось весьма удачным. В статье «Кадровый переворот в AT&T» («HBR — Россия», декабрь 2016 года) Джон Донован (ныне глава AT&T Communications) отметил: за полтора года компании удалось ускорить разработку продуктов на 40%, а окупаемость — на 32%. С 2013 года доходы выросли на 27%, а в 2017-м AT&T вошла в список 100 лучших работодателей Fortune.

Сандра Сачер изучила семь компаний, нашедших альтернативы сокращениям. Их опыт показывает, что эффективная стратегия изменения штата включает три главных составляющих: философию, методологию и варианты действий в разных экономических условиях.

Философия. Философия изменений штата должна быть компасом для руководства. Она строится на ценностях компании и выражает ее обязательства и приоритеты. Философия помогает лидерам ответить на следующие вопросы:

— Каков вклад сотрудников в бизнес и его успех?

— Чего мы ждем от сотрудников в плане вовлеченности, лояльности, гибкости и способности меняться и расти?

— Что мы должны дать сотрудникам в качестве компенсации за их труд?

— Как сотрудники могут помочь нам планировать и проводить изменения штата?

Философия французского производителя шин Michelin предполагает наем людей для раскрытия их потенциала, а не только ради выполнения ими своих функций. В трудовой политике компании прописана ее заинтересованность в долгосрочном росте сотрудников. К каждому из них прикреплен менеджер по карьере, руководящий развитием сотрудника с учетом потребностей Michelin.

Компания также выработала подход к изменению и реструктуризации штата. В 2013 году он был сформулирован так:

В некоторых обстоятельствах для поддержания международной конкурентоспособности компания вынуждена проводить ­реструктуризацию. Реструктуризацию следует по возможности проводить тогда, когда компания в состоянии направить достаточный объем ресурсов на смягчение ее социальных последствий. При любой ­возможности сотрудники подразделений, затронутых реструктуризацией, и их представители приглашаются к совместному поиску решений для восстановления конкурентоспособности компании и сокращению лишних мощностей. Так можно найти альтернативу закрытию направления или производственной площадки. Если реструктуризация будет признана неизбежной, о ней должно быть объявлено как можно раньше и она должна осуществляться в соответствии с процедурами, согласованными с представителями сотрудников. Увольняемые сотрудники должны получать поддержку в период поиска решения, обеспечивающего достойный уровень благосостояния, стабильности, семейной жизни и самооценки.

В 2011 году, когда Nokia планировала масштабные сокращения, ее топ-менеджеры выразили философию в четырех принципах:

1. Как локомотив развития местной экономики, мы примем на себя ответственность и приложим все усилия для поддержки бывших и нынешних сотрудников.

2. Мы возьмем на себя активную роль и реализуем программу с опорой на наш бренд, опыт и ресурсы в ключевых областях.

3. Мы привлечем все заинтересованные стороны к разработке и реализации программы.

4. Мы будем открыто говорить со всеми заинтересованными лицами, включая сотрудников, профсоюзы, госорганы и местных стейкхолдеров, даже если у нас не будет готовых ответов.