Перестаньте тратить деньги на тимбилдинг

Большинство корпоративных тимбилдингов — пустая трата времени и денег. Говорю вам это как специалист, у которого за плечами более 25 лет исследований и практики в области командной эффективности. 17 из них я проработал в Mars, международной семейной компании стоимостью $35 млрд, главным приоритетом которой является всестороннее сотрудничество.

Решив вложить деньги в тимбилдинг, многие компании отдают предпочтение выездным активностям вроде боулинга или лазания по веревочным лестницам. Иногда выбор получается слишком уж нетривиальным. Один директор по маркетингу и продажам рассказывал мне, как его с еще 20 коллегами привезли в Лондон, поселили в дорогом отеле, а потом учили танцевать хаку, ритуальный танец новозеландских маори. По всей видимости, это должно было способствовать укреплению взаимоотношений и командного духа. На деле же это спровоцировало только смущение и цинизм. Несколько месяцев спустя потерпевшее неудачу подразделение было продано.

В свое время Mars тоже попалась на эту удочку. До того, как компания приняла решение тщательно изучить саму концепцию сотрудничества, мы могли потратить тысячи долларов на оркестр для того, чтобы он провел час с группой топ-менеджеров на выездном мероприятии и помог им обрести гармонию в совместной работе. Это была прелестная метафора и интересный опыт, но он никак не повлиял на эффективность работы руководителей.

В краткосрочной перспективе такие события действительно могут помочь людям почувствовать себя ближе друг к другу, ведь совместно пережитые эмоции связывают людей. Тем не менее эти связи не выдерживают ежедневного напряжения, которое есть в любой организации, ориентированной на достижение результатов.

В 2011 году руководители HR-направления в Mars решили, что мы должны тщательно изучить свою международную команду и понять, как добиться максимальной командной эффективности. В результате исследования, которым руководил я, мы выяснили, что большинство убеждений — наших и не только — насчет тимбилдинга неверны. Но самое главное — мы выяснили, что качество сотрудничества определяется не столько близостью взаимоотношений внутри команды и уровнем доверия между ее членами, сколько индивидуальными мотивами каждого отдельно взятого участника.

В ходе исследования мы собрали данные о 125 командах, опросили и проинтервьюировали сотни людей. Среди прочего мы спрашивали, насколько ясно и четко они представляют себе главные приоритеты своей команды, каковы их личные цели и цели остальных участников группы, в каких аспектах они наиболее уверены, а какие беспокоят их больше всего. Через все опросы и интервью красной нитью проходила одна примечательная мысль. В обобщенном виде ее можно сформулировать так: «Я высоко ценю своих коллег и знаю, что мы должны больше сотрудничать друг с другом. Мы просто этого не делаем».

Опросы показали, что с наибольшей ясностью члены одной команды представляли свои личные цели, к тому же они испытывали сильную заинтересованность по отношению к той части работы, которая входила в зону их ответственности. Тогда мы обратились к другому источнику и проанализировали результаты оценки персонала компании по методу «360 градусов» за несколько лет. По данным этих опросов, самым сильным качеством сотрудников Mars была «ориентированность на действия и практические результаты». Картина начала проясняться: большинству людей нравилось работать над задачами, подразумевавшими единоличную ответственность. Это была работа, с которой они прекрасно справлялись и которая давала им возможность показывать хорошие результаты без помощи других сотрудников. Более того, именно за такие результаты их поощряло начальство и вся система оценки производительности.

Тогда-то мы и поняли, что неспособность сотрудничать есть не что иное, как следствие их успехов в работе, для выполнения которой их собственно и наняли, и продукт системы управления, которая только усиливала этот эффект. Сотрудничество воспринималось людьми как некая идеальная, но расплывчатая цель без конкретных условий и правил. Вдобавок они считали, что оно создает беспорядок в работе. Такой подход подрывал индивидуальную ответственность сотрудников за взаимодействие друг с другом и не приносил ощутимых результатов.

Исходя из полученных сведений, мы разработали новую парадигму и сделали концепцию сотрудничества более понятной, конкретной и убедительной. По сути, мы превратили ее в показатель, который можно измерить и отследить. В основе этой парадигмы лежат два вопроса, на которые должна ответить каждая команда.