Слишком много проектов

Если, как указал в программной статье, опубликованной в HBR, Майкл Портер, «суть стратегии в том, чтобы выбрать, чего не следует делать», то суть реализации в том, чтобы действительно не делать выбранного. Звучит просто, но многие компании не решаются накладывать вето на запущенные проекты, даже если те не стыкуются с новой стратегией. Проекты накапливаются, приводя к экстремальным перегрузкам.

Порой руководство даже не знает обо всех проводимых инициативах и их влиянии на организацию. А иногда специфика компании позволяет долго тянуть с закрытием исчерпавших себя проектов. В любом случае переизбыток инициатив может привести к финансовым потерям, падению производительности и качества труда, выгоранию сотрудников. В условиях низкой безработицы фирмы, не оптимизировавшие нагрузку вовремя, рискуют потерять ценные кадры. Бывший руководитель отдела консалтинга кадрового агентства признался в беседе с нами: «Отличная команда, атмосфера уважения, мотивирующие задачи — все это меркло перед невыносимым темпом работы. Я уволился, не дожидаясь инфаркта».

Во многих организациях о перегруженности проектами узнают, когда вовлеченность начинает падать, а текучесть — расти. Например, в розничной компании из списка Fortune 500 внутреннее исследование показало: всех целей, поставленных перед директорами магазинов, невозможно достичь за неделю. Вместо того чтобы снизить нагрузку, руководство требовало, чтобы директора правильно расставляли приоритеты и жонглировали задачами. И только когда стало очевидно, что цели не достигаются, а покупатели жалуются, топ-менеджеры признали: необходимо изменить подход — и поручили группе перспективных лидеров оценить влияние проектов на работу директоров.

Вскоре выяснилось, что сразу в нескольких департаментах стартуют проекты, связанные с выпуском продуктов, обучением, обслуживанием клиентов, ИТ и требующие пристального внимания директоров. Подробный анализ показал: всего за полгода было запущено более 90 инициатив! Предполагалось, что директора внедрят и успешно реализуют все эти начинания, одновременно эффективно справляясь с наплывом посетителей и полноценно управляя штатом. Перегрузка не замедлила сказаться на результатах: качество работы ряда магазинов перестало соответствовать ожиданиям и прогнозам, а новые проекты разворачивались медленнее, чем планировалось — организация не могла переварить весь их объем.

Получив отчет о состоянии дел, руководители компании поняли, что торговые точки нельзя забрасывать новыми заданиями до бесконечности: пора ограничить нагрузку и расставить приоритеты. Региональный президент назначил ответственного за взаимодействие департаментов и глав магазинов. Теперь директора получали новые требования департаментов не напрямую: все начинания проходили через менеджера, который оценивал их важность и защищал директоров от перегрузок. Благодаря этому магазины смогли отбросить ненужное и сосредоточиться на ключевых инициативах. Показатели поползли вверх.

Консультируя десятки компаний из разных отраслей, мы видели, что избыток проектов губительно сказывается на бизнесе. Представители фирм постоянно жаловались на перегруженность: дел становится больше, а ресурсов меньше. Ниже мы описываем основные причины этой проблемы, которые нам удалось выявить. Изучив их, вы сможете определить, что грозит именно вашей организации. Мы также объясняем, почему привычные способы устранения проблемы, как правило, не приводят к желаемому результату, и рассказываем, как надо действовать.

Корни проблемы

Почему проекты накапливаются? Нам удалось найти семь причин.