Кто должен управлять фрилансерами

Зависимость бизнеса от так называемой экономики фриланса продолжает расти. В стремлении укрепить свои позиции в важных стратегических областях компании всех регионов и отраслей с каждым годом все больше полагаются на внештатных специалистов. Преимущества такого подхода весьма ощутимы. Благодаря фрилансерам организации становятся гибче, мобильнее и конкурентоспособнее. Прибегая к фрилансу в качестве вспомогательной кадровой стратегии, начинающие компании получают доступ к высокопрофессиональным техническим экспертам, которые в противном случае были бы им не по карману. (Услуги и навыки внештатных профессионалов востребованы во всех секторах экономики, но мы видим, что в настоящее время фрилансеры особенно востребованы именно в высокотехнологичных областях).

Тем не менее государственным регуляторам и топ-менеджерам частных компаний предстоит еще многому научиться, чтобы обеспечить свои организации всеми преимуществами доступа к так называемым гибким кадрам.

Мы (авторы этой статьи) занимаем уникальное положение, которое позволяет нам отслеживать, насколько успешно компании справляются с задачей создания позитивной рабочей среды для независимых специалистов. Один из нас работает консультантом и преподавателем, его книга «Agile Talent» описывает методы, позволяющие организациям добиться максимальной отдачи от фрилансеров. Второй автор входит в число основателей 10x Management, известного и уважаемого кадрового агентства, которое представляет интересы независимых программистов, дизайнеров и технических профессионалов самого высокого уровня.

Проблема вот в чем: не так уж много организаций сильны в проектном менеджменте, и еще меньше — имеют четкие и хорошо отлаженные процедуры привлечения и управления внештатниками. Получается, что, найдя подходящего фрилансера и заключив с ним краткосрочный контракт (что само по себе дело непростое, но эта тема для отдельной статьи), компания передает задачу по его руководству конкретному проектному или линейному менеджеру. Некоторые из них прекрасно с этим справляются. В остальных же случаях они либо не обладают достаточным опытом руководства, либо сильны скорее своими техническими, а не управленческими навыками. Мы крайне редко сталкиваемся с компаниями, которые последовательно и дисциплинированно направляют, поддерживают и контролируют работу своих фрилансеров и проектов, в которых те участвуют.

И это серьезное упущение. Организации работают лучше, когда у менеджеров есть возможность ознакомиться с лучшими практиками по управлению смешанными командами. А для независимых специалистов преимущество такого взаимодействия с компаниями состоит в том, что они могут получить помощь в случае возникновения каких-либо конфликтов или проблем, в которых они не разбираются.

Каким же образом компании могут помогать своим менеджерам, внешним экспертам и командам, в которых есть внештатники? Мы предлагаем руководителям использовать несколько возможных подходов.