Великолепная семерка: секреты найма лучших топ-менеджеров
Ярослав ГлазуновВеликолепная семерка — такое кинематографичное название лучше всего подходит для того, чтобы кратко описать подход к формированию топ-команд, которые способны вывести бизнес на новый уровень. Этот подход основан на моем опыте работы в двух ведущих глобальных компаниях, где подбор руководителей является основным бизнесом на протяжении последних 60 лет и где каждый день наш аналитический и исследовательский центр выводит эту работу на уровень научной деятельности.
Итак, с моей точки зрения, лучший результат в таком ответственном деле, как поиск и подбор кандидатов на ключевые посты, достигается при обязательном выполнении семи шагов:
выявление потребности в новом топ-менеджере;
описание задач и требований к идеальному кандидату;
создание пула кандидатов;
оценка кандидатов и выбор финалиста;
переговоры и завершение найма;
онбординг (интеграция) нанятого руководителя
и, наконец, непрерывность в повышении эффективности поиска и подбора топ-менеджеров.
Хотя для успеха крайне важны все семь шагов, за мой почти двадцатилетний стаж в области подбора СЕО и членов совета директоров крупнейших корпораций, мне так и не удалось обнаружить хотя бы одну компанию, в которой всем этим шагам уделялось одинаково внимание.
Шаг 1. Выявление потребности в новом топ-менеджере. Спросите любого акционера, председателя совета директоров или СЕО о запланированных финансовых показателях или целевых KPI и вы с высокой долей вероятности получите четкий ответ. Спросите их о качестве и результативности текущей команды, а уж тем более о том, кто нужен, чтобы двигать компанию вперед через год-два-три и вы получите крайне абстрактные ответы. Это неудивительно: все люди больше разбираются в том, о чем чаще размышляют и говорят, а вопросы об управленческой команде получают меньшее внимание при стратегических обсуждениях, чем финансовые цели компаний. Но какой смысл обсуждать такие цели, если те, кто должны реализовать их, не годятся для этого?
Шаг 2. Описание задач и требований для идеального кандидата. Практически никто не может начать с самого начала, а точнее с «конца», то есть визуализировать и переложить на бумагу, какую ключевую задачу должен решить будущий руководитель и какие для этого ему требуются опыт, знания и навыки. Представьте, что мы хотим построить дом и вместо архитектурного плана сразу начинаем заливать фундамент, класть кирпич и выбирать бытовую технику. Невозможно построить таким образом надежный и долговечный дом и учесть на ходу всю сложность электрики, коммуникаций, планировки и дизайна. Аналогично обстоят дела и с подбором СЕО или топ-менеджера. Мы повсеместно видим, что акционеры или советы директоров пытаются пропустить этот шаг. Он кажется им скучным и второстепенным. Они считают, что с их опытом уже прекрасно знают, какие «фундамент» и «кирпичная кладка» важны, и поэтому сразу прыгают в «стройку».
Шаг 3. Создание пула кандидатов. Путь, который ведет к талантливому кандидату, всегда лежит через тех, кто может знать о «скрытом таланте». Вместо потери времени, связанной с множеством обычных практик (пустых звонков, просмотра баз данных или социальных сетей), следует обратиться к людям, которые «уже в теме» (поставщикам, клиентам, партнерам, руководителям отраслевых ассоциаций, журналистам) и могут сходу назвать нескольких высококлассных специалистов, причем порой не только за пределами, но даже внутри самой компании.
Шаг 4. Оценка качеств кандидатов. Это, пожалуй, один из наиболее любопытных аспектов. Работая с яркими и харизматичным акционерами и влиятельными председателями советов директоров, я часто наблюдаю, что они используют только один инструмент — свою интуицию. Интуиция, проверенная десятилетиями, дорогого стоит. Вместе с тем, как правило, интуиты теряются, когда нужно определить способен ли кандидат создать прорывную стратегию, масштабировать бизнес, провести интеграцию приобретаемых компаний, повысить дивиденды для акционеров. В этих случаях все вопросы сводятся к однму – «Расскажите о своем опыте и своих достижениях».