Как управлять дизайн-мыслителями

Анне Линд, глава датского национального агентства по рассмотрению страховых исков по производственным травмам и определению сумм выплат, столкнулась с серьезной проблемой. Как ни странно, она возникла в связи с проектом, не обещавшим сложностей: сотрудники решили улучшить обслуживание и прибегли к дизайн-мышлению — поставили себя на место клиентов, попытались проникнуться их чаяниями и взглянуть на мир их глазами.

Клиентов расспросили об их исках и опыте общения с сотрудниками агентства, и эти интервью были ненавязчиво сняты на видео. Результат поразил всех: оказалось, что все процессы ведомства были ориентированы лишь на его собственные интересы (эффективность и удобство рассмотрения исков), но не на интересы клиентов, которые пережили травму и пытались вернуться к нормальной жизни.

По словам Линд, обратная связь открыла организации глаза и привела к масштабной трансформации. Но эта правда была мучительной. В ряде интервью клиенты даже заявляли, что пострадали от действий агентства. «Чтобы выдержать стресс от общения с вами, надо быть очень здоровым человеком», — горько шутил один истец. (Проектная группа с ужасом обнаружила, что в ходе рассмотрения иска каждый клиент получал от ведомства и других организаций, например больниц и работодателей, в среднем 23 письма!) Коллеги Линд неоднократно удостаивались наград за эффективность процессов управления исками и были уверены в своей компетентности. Слова клиентов повергли их в шок.

Анне Линд решила разослать записи интервью сотрудникам по всей организации, ведь для решения проблемы требовались их опыт и участие. Те также были потрясены увиденным. Линд даже забеспокоилась из-за того, что многие приняли происходящее ­слишком близко к сердцу: она хотела мотивировать людей, а не ввергнуть их в отчаяние. Пришло время проявить лидерские качества. Организация ждала от Линд выводов из полученной информации и плана действий. Она должна была помочь сотрудникам не разочароваться в работе, а пересмотреть свои подходы к помощи ­людям.

Дизайн-мышление даже в большей мере, чем другие инструменты управления изменениями, требует от лидера организаторских способностей, чтобы участники процесса не сошли с дистанции на пути к цели. В HBR и других изданиях много писалось о том, как дизайн-мышление способствует инновациям (см. статьи «Дизайнерское мышление», «HBR Россия», август 2008 года; «Эмоции как ориентир для бизнеса», «HBR Россия», октябрь 2015 года). Наше глубинное исследование более двух десятков масштабных внутренних проектов крупных частных и государственных организаций из пяти стран показало, что эффективное лидерство — важнейший фактор успеха. Мы изучали не столько работу конкретных групп в области дизайн-мышления, сколько действия их руководителей.

Как правило, лидер организовывал взаимодействие проектной группы (сформированной из внешних консультантов или специалистов внутренних подразделений) с небольшим числом сотрудников — так вырабатывались решения для дальнейшего широкого внедрения, зачастую по всей организации. В ряде случаев, когда изменения могли затронуть разные отделы компании, а исходной группе не хватало знаний об их процессах, к проекту привлекались сотрудники соответствующих отделов (это также помогало заручиться их поддержкой). У руководителей, отвечавших за проекты, чаще всего не было опыта в области дизайн-мышления. Одни непосредственно участвовали в проекте, другие нет — но все они искали подход, который помог бы достичь стратегических целей.

Роль сильного лидера

Понятие дизайн-мышления многогранно, но чаще всего под ним подразумеваются процессы, методы и инструменты для разработки продуктов, услуг и решений, ориентированных на человека. Дизайн-мышление предполагает установление связи с пользователями будущего решения. Разработчики стараются разобраться в ситуации и потребностях конечного потребителя, пытаются посмотреть на мир его глазами и осмыслить его опыт. Главное здесь — тесный контакт с пользователем.

Однако специалистам, привыкшим мыслить рационально и объективно, подобные методы могут показаться субъективными и излишне персонализированными. Конечно, каждая компания хочет понять своего клиента, однако дизайн-мышление требует особенно тесного контакта с конечным пользователем, а это может вызывать у сотрудников дискомфорт и слишком сильные эмоции.

И это не единственная сложность. Многих смущает тот факт, что методы дизайн-мышления опираются на дивергентное мышление. От сотрудников не требуют быстрого финального решения или достижения консенсуса — напротив, на начальном этапе от них ждут максимального числа разнообразных предложений. Это вызывает затруднения у тех, кто привык следовать четким инструкциям и экономить время и ресурсы. Им кажется, что они топчутся на месте; и временами так и есть.

Но и это еще не все. Дизайн-мышление невозможно без того, чего все мы стараемся избегать: без ошибок. Итеративное прототипирование и тестирование приносят максимальную пользу тогда, когда дают множество отрицательных результатов — то есть раз за разом показывают, какие варианты не сработают. Но мало кому нравится многократно получать негативную отдачу.

Тем не менее этот дискомфорт полезен: именно благодаря ему открываются новые возможности для изменений, улучшений и инноваций. Показательно, что самые действенные приемы дизайн-мышления оказываются и самыми непростыми для сотрудников.

Людям, ранее не сталкивавшимся с подобными методами (таких обычно большинство), нужна помощь и поддержка лидеров: им надо освоиться в новых условиях и обсудить возникающие трудности. Мы выявили три категории приемов, которые помогут привести проекты, основанные на дизайн-мышлении, к успеху: опора на эмпатию; поощрение дивергентного мышления и преодоление чувства неопределенности; отработка вариантов будущего.

Опора на эмпатию

На начальном этапе процесса дизайн-мышления участники проекта должны отложить в сторону свои представления о продукте или услуге. Можно помочь им в этом, предоставив дополнительную информацию о клиентах, которая пробудит в сотрудниках эмпатию и заставит задуматься, как их действия повлияют на людей. Но наши исследования указывают на то, что роль лидера должна быть намного шире. Вам стоит поддержать подчиненных, которые могут тяжело переживать сомнения в эффективности своей работы. Неожиданные открытия часто вызывают у людей страх и защитную реакцию, а это мешает проявлению эмпатии и снижает мотивацию.

Линд понимала, что откровенные отзывы клиентов, подорвавшие моральный дух ее подчиненных, нужно использовать в качестве стимула для позитивных перемен. Для этого она должна была помочь сотрудникам перестать концентрироваться на себе и начать думать о людях. Ей это удалось: сначала она привлекла подчиненных из разных отделов к обсуждению первых выводов, сделанных с помощью дизайн-мышления, а затем поручила менеджерам среднего уровня организовать в своих отделах сбор идей. Одна группа предложила разместить на сайте агентства понятную для клиентов схему процедуры управления иском. Другая вышла с идеей открыть горячую линию, где клиенты смогут быстро получать консультацию. По сути, Анне побудила людей придумывать не готовые решения всей проблемы, а отдельные, но важные шаги в нужном направлении.

Упомянем о другом проекте с использованием дизайн-мышления, которым руководила Метте Розендаль Дармер, старшая медсестра Национального госпиталя Дании. Проектная группа побеседовала с пациентами кардиологического отделения и выяснила, что в процессе прохождения больничных процедур те испытывают страх, тревогу, растерянность, а порой и унижение. Дармер рассказала об этом почти 40 врачам, медсестрам и администраторам клиники: она знала, что без их помощи не удастся исправить ситуацию. Специалисты были обескуражены — до того момента они считали, что должны возвращать пациентов к здоровой жизни, а не нянчиться с ними. Дармер это не смутило: «Я специально старалась выбить их из колеи». Но она не ограничилась указанием на проблему, а предложила конкретные пути ее осмысления и превращения в мощный стимул для улучшения процессов и организации работы.