Почему менеджеры не слушают своих сотрудников

Когда сотрудники делятся новыми идеями и поднимают волнующие их вопросы или проблемы, организации внедряют инновации и показывают более высокие результаты. Сотрудники часто первыми замечают проблемы в работе на местах, поэтому их вклад может помочь при принятии управленческих решений.

Однако менеджеры не всегда продвигают идеи своих подчиненных. Они могут даже активно пренебрегать тем, что волнует сотрудников, и отбивать у них желание высказывать свою точку зрения.

Парадокс: почему менеджеры не мотивируют подчиненных делиться своим мнением, если это выгодно для них самих и для всей организации?

Многие исследователи уверены, что управленцы часто зациклены на собственных методах работы и настолько сильно боятся нарушить статус-кво, что не хотят слушать мнения, противоречащие их собственным. В статье, опубликованной в журнале Organization Science, мы предлагаем альтернативную точку зрения: мы показываем, что менеджеры часто не создают культуру, где приветствуется высказывать свои мысли, не потому, что они сосредоточены на себе или интересуются только собственным эго и идеями, а потому, что организации ставят их в безвыходное положение.

Мы обнаружили, что менеджеры сталкиваются с двумя явными препятствиями: у них нет полномочий действовать в соответствии с идеями, поступающими снизу, и они чувствуют, что обязаны учитывать в работе краткосрочную перспективу.

Возьмем гипотетический пример Джейн, менеджера производства, преданной своей организации и желающей работать ей во благо. Джейн знает, что некоторые из ее подчиненных, находящихся ближе к производственным линиям, чем она, вероятно, знают, как улучшить рабочие процессы в цехах. Но в ее организации у менеджеров нет полномочий вносить изменения без утомительного процесса одобрения в центральном офисе. Кроме того, у нее нет стимулов тратить время на улучшения, поскольку ей платят только за краткосрочные успехи вроде выполнения сроков и планов.

Конечно, Джейн может поощрять сотрудников высказывать идеи. Но она знает, что в таком случае они будут ожидать от нее быстрых действий в соответствии с их предложениями, а у нее нет таких полномочий. Она также понимает, что использование новых методов может принести пользу в долгосрочной перспективе, но нарушит производственные процессы в краткосрочной. Когда на горизонте маячит квартальный план, трудно найти время для разговоров о переменах.

Судя по нашим данным, многие менеджеры сталкиваются с ситуацией, аналогичной той, в которой оказалась Джейн. Они часто работают в условиях, которые не обеспечивают им необходимую для внедрения изменений автономию. Они вынуждены мириться с централизованными структурами принятия решений, в которых власть расположена на самой верхушке иерархии, а сами они являются лишь «посредниками». И даже когда у них есть полномочия действовать, они по-прежнему сталкиваются с требованиями демонстрировать краткосрочные успехи, а не стремиться к долгосрочному устойчивому развитию. В таких обстоятельствах даже руководители с самыми лучшими намерениями, скорее всего, не станут просить сотрудников делиться идеями и даже будут подавлять их желание высказывать свои мысли.

Наши исследования

Мы провели четыре исследования. В первом поведенческом эксперименте 160 студентов выступали в роли менеджеров и должны были руководить сотрудником, выполняя эту задачу виртуально. Мы влияли на их чувство автономии, давая очень строгие инструкции, или, наоборот, предоставляя возможность самостоятельно выбирать подход к выполнению задачи. Студенты, выступавшие в роли менеджеров, имели возможность просить своего сотрудника поделиться своими идеями и мнением. Мы проверили, влияет ли степень автономии участников на их готовность интересоваться мнением подчиненного. Как и ожидалось, студенты в условиях ограниченной автономии с меньшей вероятностью поощряли подчиненного высказываться и делиться мнением. Более того, эти участники отметили, что потратили бы на 25% меньше времени на обсуждение рабочих вопросов с сотрудником, чем студенты, работавшие в условиях большей автономии.