«Чем меньше учишься, тем лучше»

В прошлом году американские компании потратили приблизительно $90 млрд на обучение и развитие персонала. Эта сумма превышает ВВП 130 стран. В 2018 г. на обучение американского работника тратилось в среднем около $1 тыс. Эта сумма может показаться не такой уж и большой, но для компаний со штатом более 50 тыс. человек за год расходы на обучение составляют $50 млн.

Впечатляюще, особенно если учесть, что большая часть этих денег и времени тратится впустую.

Проблема вовсе не обязательно кроется в программах обучения и развития. Зачастую изученный материал и поведенческие изменения, достигнутые благодаря таким огромным инвестициям, никак не измеряются. Опрос, проведенный среди 1,5 тыс. руководителей высшего звена из различных сфер, регионов и компаний разного масштаба, показал, что каждая пятая организация никак не замеряет результаты своих корпоративных тренингов. Из тех организаций, что занимаются измерением, только 13% оценивают возврат инвестиций. Неудивительно, что две трети сотрудников не считают, что тренинги улучшают эффективность бизнеса.

Большинство компаний упускают важный момент: обучение на рабочем месте ценится не за количество учебных часов, а за доставку нужной информации нужным людям в нужное время. Проще говоря, чем меньше вы учитесь, тем лучше вы учитесь.

Я стал сооснователем стартапа Humu после 10 лет работы старшим вице-президентом в департаменте по организации труда Google, и нашей целью в Humu стало улучшение эффективности труда c помощью упрощения процессов обучения и развития. Humu помогает масштабно автоматизировать обучение и последующие поведенческие изменения благодаря использованию технологии машинного обучения, которую мы назвали Nudge Engine. Nudge с английского можно перевести как «подталкивание». Наши «подталкивания» мотивируют работников экспериментировать, пробовать на практике и осваивать навыки, необходимые в постоянно меняющемся мире. Традиционные тренинги на это попросту неспособны.

«Подталкивания» в Humu — это разработанные на основе исследований небольшие ненавязчивые рекомендации и напоминания сотрудникам, сделанные с помощью электронной почты и мессенджеров. Наши алгоритмы на основе должности и опыта пользователя определяют типичное для него поведение, а затем отправляют ему уведомление с персонализированным контентом, который также отвечает его потребностям. К примеру, большинству менеджеров пригодятся регулярные напоминания о необходимости поблагодарить членов команды, активно задающих вопросы или начинающих ценные обсуждения. Наши подталкивания подстраиваются под каждого пользователя.

Научная основа для подобного подталкивания известна достаточно давно. В своей книге «Nudge. Архитектура выбора», выпущенной в 2009 г., профессора Касс Санстейн и Ричард Талер объясняют влияние положительной обратной связи и косвенных рекомендаций на процессы принятия решений и поведение.

Теорию подталкивания в рамках организации труда можно использовать для мотивации сотрудников с целью формирования новых навыков — и все это без отрыва от рабочего процесса. Применение базовых техник подталкивания и обучающей философии Humu помогает компаниям превращать намерение в действие с помощью ненавязчивых, своевременных и относительно простых и недорогих средств. Благодаря этому без миллионных (а иногда и миллиардных) трат на тренинги можно стремительно повысить эффективность программ развития и раскрыть потенциал команды.

Вот несколько советов по внедрению подобных техник.

Делайте небольшие шаги. Если вы разобьете большие цели на маленькие, вам станет проще сформировать навыки, необходимые для достижения этих целей. К. Андерс Эрикссон, психолог, десятилетия изучавший процесс приобретения экспертных навыков, обнаружил, что эксперты не просто делят свою деятельность на небольшие действия, но и неустанно их повторяют, наблюдая за происходящим. На основе полученных наблюдений они производят небольшие, практически незаметные улучшения.

Разбивайте уроки на небольшие, легкие для восприятия части и мотивируйте сотрудников применять их в реальных условиях.

Например, если руководитель хочет улучшить взаимодействие с командой, в начале каждой личной встречи с сотрудниками можно задавать три простых вопроса: