Почему совмещать жизнь и работу так трудно

Все мы хотим жить насыщенной и осмысленной жизнью на работе и дома, и чтобы не нужно было в чем бы то ни было жертвовать одним в угоду другому. Все больше работников по всему миру стараются договориться о более гибком графике, и компании, стремясь отвечать новым требованиям, все чаще применяют кадровые политики, позволяющие успешно совмещать профессиональную и семейную жизнь. В Европе наиболее распространенными вариантами является удаленная работа, гибкий режим, укороченная рабочая неделя, отгулы с сохранением или без сохранения оплаты и творческие отпуска. Однако как бы хорошо эта политика ни выглядела на бумаге, часто она влечет за собой непредусмотренные последствия для работников:

Гибкость не всегда ведет к улучшению баланса между работой и личной жизнью. Дистанционная занятость часто предполагает интенсивный режим работы и  отсутствие должной независимости, так как онлайн-контакты с коллегами не ограничены во времени. Когда сотрудник постоянно на связи, это размывает границы между работой и личными задачами.

Оплачиваемые отпуска по семейным обстоятельствам и/или по уходу за ребенком могут вызывать ощущение несправедливости у сотрудников. Подобная практика, как правило, распространяется на работников, на чьем попечении находятся дети или другие родственники, и реже доступна для работников, которые тоже стремятся к балансу между работой и личной жизнью, хотя у них нет семейных обязательств.

Большинство сотрудников, которые могли бы выстроить работу более гибко, неохотно пользуются этой возможностью. Многие опасаются, что это будет выглядеть как недостаточная заинтересованность в работе и отрицательно скажется на их карьере.

Чтобы понять, как организации могут преодолеть эти недостатки, мы изучили опыт свыше 400 работающих родителей в Италии — 58% мужчин и 42% женщин (средний возраст — 43 года). Мы попросили участников исследования оценить рабочую среду, непосредственных начальников и организационную культуру по шкале от одного до пяти, где пять означает максимальную поддержку семьям, а один — минимальную. Кроме того, мы интересовались, насколько часто они пользуются имеющимися возможностями в рамках политики поддержки семьи (если она существует в их организации), а также уточняли, сколько часов в неделю они работают.

По итогам исследования мы выяснили, что компаниям, стремящимся соблюдать разумный баланс между работой и личной жизнью сотрудников необходимо сосредоточить свои усилия на двух основных направлениях:

1. Обучение руководителей

Понимающий руководитель предлагает эмоциональную и практическую поддержку, подает пример и творчески подходит к решению проблем, и его подчиненным реже приходится выбирать между работой и личной жизнью, они лучше себя чувствуют и лучше реализуются на работе и дома.

Это связано с тем, что руководители — независимо от того, насколько высокое положение они занимают, — представляют в глазах своих команд организацию в целом. Их личный пример и отношение к гибким вариантам занятости может поощрять (или отбивать желание) у сотрудников пользоваться возможностями программ поддержки семьи: в зависимости от позиции руководителя коллектив будет (или не будет) делать выводы о возможных последствиях для тех, кто ставит семейные дела выше работы или во всяком случае не готов их оттеснить на второй план. Если требования начальства идут вразрез личным целям сотрудника, это негативно сказывается на разграничении личного и рабочего времени. (Исследование показывает, что особенно сильно руководитель влияет на представителей молодого поколения.)

Возьмем, например Джона, выпускника бизнес-школы, который ценит как свою карьеру, так и личную жизнь. Из-за высокой нагрузки на работе ему не удается активно общаться со своим окружением. Теоретически он может воспользоваться политикой, позволяющей уделять больше внимания личной жизни (например, выбрать гибкий график) и при этом эффективно выполнять свою работу. Но его руководитель требует от него быть на связи круглосуточно и без выходных. Поскольку Джону нравится его работа, и он надеется когда-нибудь получить повышение, он предпочитает проводить больше времени в офисе, чтобы произвести впечатление на своего начальника.

К сожалению, подобный сценарий не единичный случай. В действительности он довольно распространен. На вопрос о том, насколько благосклонно непосредственный руководитель относится к стремлению сотрудников уделять время семье, около 63% участников нашего исследования выставили своему начальству достаточно невысокие оценки (3,25 балла из пяти или менее).

Учитывая полученные результаты, мы считаем, что компании, в которых руководству разъясняют важность разумного разделения рабочего и личного времени сотрудников (прежде всего в интересах самой организации), достигнут большего, чем ограничившиеся разработкой формальной политики. Для начала можно организовать для управленцев тренинг и научить их оказывать поддержку коллективу в повышения производительности и совмещении профессиональных и личных задач. Полезно также показать, почему это важно: когда у сотрудников есть возможность заниматься чем-то помимо работы, это позволяет расширять круг знакомств, осваивать новые навыки и лучше понимать свои цели (как в личной жизни, так и в профессии).