Пора увольнять

Немногие решения даются топ-менеджерам так же тяжело, как увольнение кого-то из их команды. Даже самые рискованные инновации, массовые сокращения и крупные поглощения не вызывают столько душевных терзаний, как необходимость расстаться с кем-то из старших руководителей.

Недавно с этой проблемой столкнулся один мой клиент, президент подразделения в крупной производственной компании. Назовем его Кайл. Один из вице-президентов по продажам вот уже третий квартал подряд не выполняет план. В помощь ему отрядили наставника, выделили дополнительные ресурсы, но выправить ситуацию так и не получилось. Сотрудники, закрепленные за регионом, которым управлял этот вице-президент, начали увольняться. Логично было бы снять вице-президента с должности сразу, но Кайл никак не мог на это решиться. «Хочу дать ему еще один шанс, — говорил он. — Разве плохо, что мне хочется сделать все, чтобы у него наконец получилось?»

В этом вопросе Кайл не одинок, а ведь ему как главе одного из самых успешных подразделений постоянно приходится принимать трудные решения. Увольнять людей непросто, в том числе и с эмоциональной точки зрения. Но избегать этого решения — лишь оттягивать неизбежное и усугублять последствия неэффективной работы на ответственной должности.

По опыту работы с топ-менеджерами я выделил для себя пять поведенческих стереотипов, которые часто мешают принять тяжелое, но нужное решение. Их нужно вовремя распознать и скорректировать, иначе ваша нерешительность принесет только ущерб.

Стремление исправить других. Движимые благими намерениями топ-менеджеры искренне хотят, чтобы подчиненные добились успеха. С самого начала их карьеры им то и дело говорили о том, какую важную роль играет наставничество и обратная связь. Но если пытаться вывести человека на уровень, который ему не по силам, вы, сами того не желая, подталкиваете его к провалу.

История Кайла — хороший пример. Он со всем рвением стал помогать вице-президенту по продажам исправить ситуацию и собирался действовать в том же духе до победного конца. Для него признать, что вице-президент не справляется, означало расписаться в своей неспособности развивать старших руководителей. На самом деле, чтобы соответствовать поставленным задачам, вице-президенту нужно было бы несколько лет набираться опыта. Желать успеха остальным похвально, но вера Кайла в то, что он не только может, но и должен быть проводником в его достижении выглядит уже как самонадеянность.

И такое встречается часто. Я работал с одной начальницей отдела кадров, которая гордилась тем, что ей удается сделать эффективных руководителей из людей, на которых другие поставили крест. Она уделяла много ресурсов и сил коучингу, тренингам, давала проблемным руководителям «развивающие задания». Время от времени ей удавалось находить большие таланты среди тех, от кого отказались другие. Но чаще всего ее попытки насадить культуру развития сотрудников не шли на пользу: проблемные руководители никак не могли преуспеть, потому что попросту не соответствовали занимаемой должности.

Главное здесь — не перепутать нацеленность на развитие сотрудников и скрытый «синдром спасителя». Ваша героическая поза может стоить кому-то карьеры.

Боязнь стать тем, кто нанесет смертельный удар. Особая сложность увольнения руководителя старшего звена — риск нанести ущерб его карьере. Другие наниматели могут посчитать соискателя, не удержавшегося на высокой должности, «испорченным товаром». Потому топ-менеджеры часто испытывают чувство вины, когда приходит время расставаться с таким человеком. Они считают, что недостаточно подготовили его к должности, переживают, что уволенному руководителю придется столкнуться с трудностями при поиске новой работы. Однако позволяя им и дальше терпеть неудачи на публике, вы наносите их карьере и репутации куда больший ущерб. Лучше всего вызвать такого человека на откровенный разговор и предложить поддержку.