Почему не стоит переводить всех сотрудников на постоянную «удаленку»

В Москве завершился режим самоизоляции, ограничения постепенно снимаются по всей стране. Пока эпидемиологи спорят, устойчива ли «ремиссия» или нет, крупные компании во всем мире бодро рапортуют о том, что вынужденный эксперимент по работе в удаленном формате показал отличные результаты. Это рождает у работодателей эйфорию: в перспективе можно сократить офисные пространства и накладные расходы, оптимизировать персонал. Казалось бы, сплошные выгоды. Однако бросаться из крайности в крайность, «слепо» принимая стратегическое решение о переводе существенной части бизнеса в удаленный формат, не стоит. И вот почему.

Все суждения об эффективности, которые есть сейчас у бизнеса, основаны на периоде в один-два месяца, когда людям пришлось работать в условиях самоизоляции. Это была пиковая ситуация, когда все мобилизовались перед страхами потерять работу, лишиться клиентов и даже выйти на улицу. Людям пришлось работать на пределе своих сил.

Эту мысль подтверждают как общение с российским бизнесом, так и опросы, проведенные Wall Street Journal среди 1500 наемных работников из категории «белых воротничков». Выяснилось, что многие из них испытывают сложности в дистанционной работе: 36,2% говорят о технологических проблемах, 32% постоянно отвлекаются дома, у 30% начались сложности с коммуникацией, у 22,5% снизилась производительность. Лишь менее 15% считают, что у этого формата нет минусов.

Почему людям сложно

Удаленный режим работы и онлайн-взаимодействие требуют супермобилизации: людям приходится каждый день мотивировать себя, чтобы не терять продуктивности. По прошествии «экстремума» неизбежно снижается мотивация, чувство команды, принадлежности к организации. Растет уровень неуверенности и чувство оторванности, падает лояльность.

Во многом это связано с особенностью онлайн-коммуникаций и психологией общения. В «обычной» среде человек общается и воспринимает мир, используя все пять органов чувств: зрение, слух, обоняние, осязание, вкус.  В онлайне используются максимум два из них (зрение и слух), и то с большой поправкой на качество видео и звука. Видеоконференция бросает прямой вызов нервной системе, заставляя в «аварийном режиме» приспособиться к новому формату, используя «старые алгоритмы». Человек пытается расшифровать невербальные сигналы, которых нет.

Например, директор-основатель Лаборатории виртуальных взаимодействий при Стэнфордском университете Джереми Бейленсон говорит о том, что видеоконференция воспринимается мозгом, как долгий зрительный контакт сразу с группой людей «глаза в глаза». Для мозга это агрессивная форма взаимодействия. Этот формат утомляет гораздо быстрее, чем обычные «живые» встречи, где человек может отвлечься, посмотреть в сторону или отвлечься на чашку кофе.

Но трудно не только рядовым сотрудникам. Руководителям сложнее управлять командой, ставить задачи и контролировать их реализацию, координировать совместную работу над продуктом. Возникают проблемы с построением системы мотивации и оценки. Каждому руководителю полезно честно ответить на один простой вопрос. Кого мы быстрее продвинем: человека, с которым мы каждый день общаемся, или виртуальный «аватар», которого мы в лицо не видели? Ответ очевиден, а значит, нам нужны строгие требования к процессу оценки и продвижения, к качеству критериев и объективности процесса в целом.

Удаленный формат: инструкция по применению

Вместе с тем, удаленный формат работы — безусловный мейнстрим. Доля операций, выполняющихся сотрудниками вне офиса, будет расти. Этот тренд наметился еще в «довирусную» эпоху, но был уделом высокотехнологичных компаний и стартапов. Будущее за гибкими форматами работы, сочетающими в себе максимальную эффективность удаленной работы с креативом и мультипликативным эффектом человеческого общения и «живого» взаимодействия внутри коллектива.

* деятельность на территории РФ запрещена