Осторожно, манипуляторы: что делать, если ваши сотрудники действуют нечестно

«Все идет к тому, что я не смогу ей доверять. Люди рассказывают, что Гейл приукрашивает реальность и передергивает факты», — сетовала на свою сотрудницу моя клиентка Бет, президент подразделения компании стоимостью в $7 млрд.

Гейл — непосредственная подчиненная Бет. В тот период она возглавляла проект по реформированию процесса разработки продуктов. Эта инициатива была сопряжена с большими политическими и финансовыми рисками, ставки были высоки. Казалось, Гейл идеально подходит на роль лидера. Она умна, энергична и целеустремленна, а ее послужной список говорит сам за себя. Правда, для нее это был первый проект такого масштаба. К тому же две предыдущие попытки реформ провалились, и новая итерация неизбежно должна была встретить сопротивление.

 «Она пользуется моим именем в разговоре с вышестоящими коллегами, публично превозносит тех, кто дает ей то, чего она хочет, и настаивает до тех пор, пока человек не сдастся. Она хорошо выступает с презентациями и явно увлечена своим делом, но доверия к ней становится все меньше и меньше», — продолжала Бет.

Многие руководители часто не знают, как поступать с сотрудниками, которые в момент «большой игры» переходят тонкую грань между убеждением и манипуляцией. Безусловно, не стоит терпеть неэтичное поведение, однако талантливые профессионалы вроде Гейл могут еще долго и успешно работать в компании, если научатся добиваться желаемого более здоровым способом. 

Поведенческая наука говорит нам о том, что манипулятивные паттерны поведения, например, чрезмерная критика, лесть, искажение информации, ложная беспомощность и насаждение чувства вины — распространенные механизмы выживания в стрессовой и конкурентной среде. Они особенно часто проявляются, когда человек чувствует, что ему не хватает властии контроля. К сожалению, во многих организациях манипулирование стало приемлемой заменой позитивных форм убеждения. Хуже того, часто такое поведение дополнительно подкрепляется организационной средой и культурой компании . Мое исследование это только подтверждает. Когда процесс принятия решений недостаточно прозрачен, сотрудники в 3,5 раза чаще приукрашивают правду. 

Так как же помочь тому, кто — сознательно или нет — манипулирует другими, и обучить его более продуктивным способам добиваться желаемого? Порой ответ на этот вопрос — никак. Некоторые инстинкты так глубоко укоренены в психике, что преодолеть их практически невозможно. Однако если вы работаете с кем-то, кто, по вашему мнению, способен измениться, попробуйте воспользоваться тактиками, которые применила Бет, чтобы помочь Гейл добиться успеха. 

Обратитесь к организационным факторам. Я предложил Бет подумать о том, какие аспекты организации могли провоцировать поведение Гейл. Культура компании была ориентирована на личную производительность, что создавало высоко конкурентную среду. Общеизвестно, что в иерархической организации мнения вице-президента и вышестоящего руководства перевешивают все остальные. Гейл была старшим директором, а значит находилась на один уровень ниже вице-президента, что усложняло для нее задачу добиваться своего. К тому же она принадлежала к этническому меньшинству в организации, где доминировали мужчины, что только усугубляло проблему. Сроки обнародования нового проекта, объявленные на Уолл-стрит, были очень амбициозными, что привлекло пристальное внимание аналитиков.

Поразмыслив над этими факторами, Бет пришла к выводу, что давление вокруг проекта Гейл естественным образом усиливало склонность к чрезмерной напористости— хотя в данном случае желание убедить переросло в манипулирование.

Вот другие организационные факторы, которые могут провоцировать манипулятивное поведение: