Перестаньте говорить «Я понимаю», если на самом деле это не так

Эта встреча проходила так же, как большинство других, посвященных аттестации персонала. Мишель и ее менеджер обсуждали показатели продаж, будущие цели и ее вклад в работу команды. Затем, нуждаясь в поддержке, она решила поделиться проблемой, возникшей с коллегой из другого отдела (назовем его Дэйв). Работая над проектами, Дэйв упорно не принимал всерьез идеи Мишель и откровенно исключал ее из неформальных встреч команды.

Пока Мишель описывала ситуацию, начальник перебил ее («Я понимаю, каково тебе, и знаю, что ты чувствуешь. Лучше всего игнорировать все это и двигаться вперед») и сменил тему.

Мишель чувствовала себя разочарованной. Да, начальник желал ей добра, но он не понял ни ситуации, ни ее чувств. Мишель была латиноамериканкой около 40 лет. Она сделала карьеру, начав с позиции административного помощника и став одним из ведущих агентов по продажам в компании. Ее начальнику было 50 с небольшим, он был белым и пришел в компанию три года назад, заняв руководящую должность в ее регионе.

Мишель ушла со встречи расстроенной, чувствуя себя еще более ненужной, а начальник покинул встречу, считая, что оказал ей поддержку.

Если вы проработали хоть сколько-нибудь практически в любой организации, то, скорее всего, участвовали в аналогичной беседе с одной или другой стороны. Коучинг — это неотъемлемая часть успешного менеджмента, и по своей природе подобное взаимодействие носит очень личный характер. Такая коммуникация способна объединять лидеров и членов команды, способствует общему пониманию их различий и закладывает почву для более широкого охвата социокультурного многообразия. Но чтобы это произошло, лидеры на каждом уровне должны быть подготовлены и намеренно выбирать, как относиться к возможностям, открывающимся благодаря людям, отличающимся от них.

Проблема в том, что многие менеджеры не подготовлены.