Стратегия довольных людей

Все больше компаний из сферы услуг, традиционно предлагавших линейным сотрудникам низкую зарплату, минимум бонусов, непредсказуемый график и отсутствие перспектив, меняют или по крайней мере пересматривают привычную модель. Как уже говорилось в предыдущей статье («Что такое хорошая работа?»), причины финансового, конкурентного и морального толка заставляют их искать иной подход, который помог бы обеспечить работникам достойную оплату труда, обучение, стабильный график и возможности роста, а взамен получить от них высокую производительность, качественную работу и отличное обслуживание клиентов. Я называю этот альтернативный подход стратегией хороших рабочих мест. Перейти на нее непросто, но вполне реально. Далее я расскажу, как это сделать.

С самого начала нужно усвоить несколько моментов. Прежде всего, вам понадобится терпение. Даже если ваша организация невелика, переход на систему хороших рабочих мест, скорее всего, займет несколько лет. Крупнейшая в Испании сеть супермаркетов Mercadona вступила на этот путь в 1993 году, когда у нее было около 150 магазинов, и добилась заметного улучшения финансовых показателей лишь года через три.

Некоторые показатели могут даже временно просесть. Из-за повышения зарплат и инвестиций в обучение вырастут затраты. Сокращение числа промоакций негативно повлияет на продажи. Возможно, даже повысится отток кадров: некоторые сотрудники штаб-квартиры могут уволиться, не захотев терять власть, учиться у подчиненных или чувствовать, что их опыт не ценят. Уйдут и некоторые линейные сотрудники: одним не понравятся высокие требования, другие просто не смогут им соответствовать. (Когда в Quest Diagnostics ввели более строгие наказания за прогулы и повысили требования к эффективности колл-центра, отток персонала на какое-то время вырос — но затем упал ниже прежнего уровня.)

Очень важно верить в новую стратегию и учиться на опыте компаний, внедрявших аналогичные подходы (например, производственную систему Toyota). Рассмотрим ряд важнейших шагов.