Как построить инклюзивную организацию: три правила для лидеров

Лидеры, твердо решившие строить инклюзивную организацию, склонны начинать с миссии, видения и ценностей компании, с обещания сделать так, чтобы каждый сотрудник был услышан. Но если эти руководители не меняют своего стиля повседневного общения с персоналом, они упускают критически важный момент.

Недавно наша команда в Quantified Communications проанализировала манеру общения, характеризующую тип объединяющего («инклюзивного») лидерства. При этом выяснилось, что организаций, претендующих на заботу об инклюзивности, гораздо больше, чем руководителей, выработавших по-настоящему инклюзивный стиль коммуникаций.

Анализ

В начале исследования мы попросили комиссию из 50 экспертов по коммуникациям, специализирующихся на ораторском искусстве, риторике, влиянии, организационных коммуникациях, просмотреть выступления 30 ораторов и оценить, насколько в их речи проявляются характеристики объединяющего лидерства. У всех 50 экспертов из этой группы есть ученая степень, у более половины из них — PhD. 70% из них — белые и латиноамериканцы, 20% — афроамериканцы, 8% — американцы азиатского происхождения, 2% — американцы смешанного происхождения. Просмотрев выступления, они оценили каждого оратора по семибалльной шкале Ликерта.

Далее мы изучили коммуникационное поведение тех же 30 ораторов с помощью запатентованных Quantified Communications инструментов из области компьютерной лингвистики, анализа мимики и голоса. Какие слова употребил оратор? А местоимения? Как можно описать его голос, выражения лица, жесты?

Затем наша команда проанализировала оба массива результатов (данные, полученные с помощью компьютерных инструментов, и впечатления экспертов) и попыталась определить, какое поведение в восприятии аудитории соответствует понятиям объединяющего лидерства. Затем полученную модель поведения сопоставили с поведением топ-менеджеров фирм из списка Fortune 1000, которых оценивали по тем же параметрам (подбор слов, характеристики голоса, невербальные сигналы). Нашей целью было установить только те характеристики, которые соответствуют именно стилю объединяющего лидерства (в противоположность особенностям поведения, отличающих топ-менеджеров вообще).

Главной целью этого исследования было ответить на два вопроса. Первый: какие основные особенности поведения руководителя определяют впечатление о нем как о человеке, который по-настоящему считается с членами команды? Второй: насколько чаще такие лидеры проявляют эти поведенческие особенности по сравнению со среднестатистическим руководителем, занимающим ту же должность?

Три основные поведенческие особенности объединяющего лидерства