Чему могут научиться гибридные команды у консалтинговых компаний

Из-за пандемии мы сейчас участвуем в крупнейшем поведенческом эксперименте в истории наемного труда. То, что мы раньше обсуждали как будущие условия работы в эпоху передовых технологий, теперь стало нашим настоящим. Один из наиболее сложных вопросов сейчас: как создать и поддерживать сильную корпоративную культуру с учетом того, что теперь мы редко встречаемся вживую? Можем ли мы по-настоящему разделять общий набор норм, ценностей и убеждений? Позволяет ли общение в Zoom создавать тот же уровень близости, сотрудничества и наставничества без физического присутствия в одном пространстве?

Кажется, будто мы ступаем на неизведанную территорию, но в реальности это не так. В частности, ведущие консалтинговые компании постоянно доказывают, что выстроить сильную виртуальную или гибридную культуру — вполне посильная задача. Чему же мы можем у них научиться?

Опыт консалтинговых компаний

McKinsey & Company, консалтинговую компанию, которой я посвятил 30 лет своей карьеры, часто ставят в один ряд с иезуитами и морскими пехотинцами как представителей высшего эшелона организационной культуры. Каждой из этих организаций присущи четко определенные нормы, ценности, убеждения и ориентиры, которые широко разделяются и присваиваются всеми участниками. В McKinsey культура определяется такими установками, как «клиент прежде всего», «единая компания», «знания — сила», «расти по карьерной лестнице или уходи»; и все это подкрепляется такими институциональными механизмами, как единый отчет о финансовых результатах для всей компании, принятие решений на основании консенсуса, самоуправление и выборное лидерство. Даже несмотря на то что средняя продолжительность карьерного пути в McKinsey составляет всего четыре года, устойчивая культура компании обеспечила ей несколько десятилетий прибыльного роста, а также постоянное расширение влияния в деловом мире и за его пределами.

Однако культура консалтинговых компаний вроде McKinsey держится совсем не на том, что сотрудники проводят много времени в офисе — или хотя бы в своем подразделении. Скорее наоборот: зайдя в офис консалтинговой компании в обычный будний день, вы будете озадачены — где все сотрудники? Ответ (скорее всего): они со своими клиентами.

Новых консультантов предупреждают, чтобы они не рассчитывали проводить много времени в офисе. Ожидается, что даже старшие партнеры, обычно работающие со многими клиентами сразу, большую часть времени будут работать удаленно — в офисе клиента, в самолетах и поездах, аэропортах и отелях и, конечно же, дома. Может показаться, что они работают где угодно, только не в офисе. Последние два десятилетия за счет развития новых технологий эта тенденция только набирала обороты.

Итак, что же консалтинговые компании делают для сохранения своей культуры с учетом рассредоточенности и быстрой смены кадров? Мой личный профессиональный опыт и последующие исследования показывают, что есть три ключа к успеху.

1. Создавайте сильную социальную и учебную среду