Что делать, если ваш лучший сотрудник — неисправимый хам

Всем нам знакомы такие суперзвезды — успешные, талантливые сотрудники, которые добиваются блестящих результатов, превосходят остальных и при этом постоянно портят отношения с коллегами. Как руководить человеком со столь доминирующим характером? Как побудить его наладить взаимодействие с коллективом? Как подчеркнуть значение сотрудничества, особенно если формальная система поощрения вознаграждает исключительно достижение целей и ключевых показателей?

Что говорят эксперты

Прекрасно иметь в команде невероятно талантливого и в высшей степени уверенного в себе сотрудника — за исключением тех случаев, когда этот человек своим поведением настраивает против себя весь коллектив. «Такой сотрудник работает одновременно на благо и против долгосрочных результатов вашей команды», — говорит Нэнси Ротбард, профессор Уортонской школы бизнеса при Пенсильванском университете. Несмотря на то, что столь трудолюбивый сотрудник может прекрасно справляться со своими задачами, коллег «отталкивает его тяжелый характер» и неумение работать в команде. «Сотрудники могут уважать такого коллегу, но они не захотят работать с ним и не станут ему доверять. Со временем он попадет в изоляцию, так как коллеги будут всячески избегать его», — говорит Линда Хилл, профессор Гарвардской школы бизнеса и соавтор книги «Being the Boss: The 3 Imperatives for Becoming a Great Leader» («Трудно быть боссом. Модели успешного лидерства»). Чтобы сплотить команду и повысить ее продуктивность, необходимо действовать. Вот несколько советов.

Дайте жесткую обратную связь

По словам Ротбард, давать негативную связь неприятно, но в случае с компетентным хамом просто необходимо сделать так, чтобы человек осознал проблему. «Он должен понимать, что за метафорический след оставляет после себя», — поясняет эксперт. Ротбард рекомендует начать с признания положительного вклада сотрудника в дела организации: «Начните так: “Вы прекрасно работаете и являетесь неотъемлемым членом команды. Мы нуждаемся в вас. Однако вы должны знать, какое впечатление производите на других людей”». «Сотрудник должен знать, каким его видят коллеги», — говорит Хилл. Принцип «жестко, но справедливо» здесь более чем уместен. Хилл предлагает сказать нечто вроде: «Вы отвечаете не только за то, что делаете, но и за то, как вы это делаете. Чтобы реализовать свои амбиции, вам необходимо научиться иначе себя вести. В противном случае вы не добьетесь, чего хотите». Не смягчайте ситуацию. «Скажите прямо: “Вы сейчас в режиме исправления”», — советует эксперт.

Поговорите о развитии

Важно описать последствия такого поведения в терминах, которые будут понятны вашему целеустремленному сотруднику, и представить их как препятствие его карьерному росту. Лидер должен принять тот факт, что его отношение и подход «существенно влияют на его продуктивность и репутацию», говорит Ротбард. По словам Хилл, прочные отношения с коллегами имеют решающее значение как для краткосрочного, так и для долгосрочного профессионального роста. Если чрезмерно агрессивная суперзвезда стремится к продвижению по службе — а такой человек, конечно же, стремится, — ему нужно измениться. При всех многочисленных талантах и способностях сотрудник не сможет продвинуться в вашей организации без устойчивых навыков межличностной коммуникации. Как руководитель, вы должны «помочь ему понять, что такое поведение вредит карьере». Хилл также рекомендует открыто обсудить недостатки и конфликтные точки в мотивационной системе вашей организации. Вот как она рекомендует это сделать: «Скажите так: “Я понимаю, что эти требования могут выглядеть несколько противоречиво, потому что в первую очередь вам нужно заключать сделки и приносить деньги, однако я хочу подчеркнуть важность построения и поддержания долгосрочных отношений”».

Поощрите эмпатию

Затем помогите сотруднику разработать план по улучшению отношений с коллегами. Все начинается с эмпатии. «Вы должны научить его приемам, которые помогут ему стать более чувствительным к реакции окружающих», — говорит Ротбард. Поощряйте сотрудника уделять больше внимания эмоциональным реакциям коллег. «Они отступают от вас? Выглядят смущенными? Чем-то обеспокоены?» Такие наблюдения — первый шаг на пути к «росту личной и социальной осознанности», добавляет она.

Помимо этого вы должны помочь сотруднику научиться лучше понимать точку зрения других людей, говорит Хилл. Она предлагает вовлечь сотрудника в «активное расследование» и «попросить его поставить себя на место людей, от которых зависит результат их труда». Попросите сотрудника представить себе точку зрения коллег. Вот как эксперт предлагает это обсудить: «Скажите: “Как вы думаете, что имеет самое больше значение для этого человека? А что его сильнее всего беспокоит? Есть ли у вас точки соприкосновения? Сталкиваетесь ли вы с одними и теми же проблемами?”»

Проявите сочувствие