Что делать, если ваш лучший сотрудник хочет перейти в другой отдел

Вот уже не одно десятилетие в моей компании изучают связь между методами управления персоналом и его производительностью, и мы заметили общую черту у демонстрирующих низкие результаты, не проявляющих гибкость и медленно меняющихся компаний: они держат свои лучшие кадры про запас, то есть для менеджеров это приемлемая практика — оставлять при себе своих лучших сотрудников и не давать им переходить в другие подразделения.

Конечно, по-человечески понятно, что никто не хотел бы отпускать суперзвезд своей группы, отдела или направления. Но в конечном итоге такой подход вредит и организации, и самим сотрудникам, которых это касается. Множество исследований, посвященных мобильности персонала, демонстрируют, что активное перемещение сотрудников на новые должности является одним из самых недостаточно используемых и в то же время самых эффективных методов развития и укрепления культуры в компаниях. Исследование, проведенное нашими коллегами из i4cp, показало, что высокоэффективные организации (если измерять рост их доходов, прибыльность, долю рынка и уровень удовлетворенности клиентов) вдвое чаще уделяют внимание мобильности персонала по сравнению с компаниями, показывающими низкие результаты.

Развитие культуры мобильности — признак очень здоровых организаций. Ее преимущества ясны: растет межфункциональное сотрудничество, усиливается взаимодействие между отделами, повышается уровень инноваций, и компании начинают работать как единая сплоченная команда, а не обособленные группы.

Однако несмотря на эти преимущества очень немногие компании нацелены на перемещение кадров или имеют официальную программу мобильности. По мере того как компании выходят из пандемии, этот фактор будет играть важную роль для удержания лучших сотрудников и повышения квалификации рабочей силы, чтобы в будущем она стала более гибкой.

Как компании усугубляют отсутствие мобильности

Мобильность персонала — это не просто перевод людей из одного отдела в другой. Ведущие организации рассматривают эту практику как возможность выявлять, развивать и задействовать кадровый ресурс для удовлетворения потребностей своего бизнеса. Во время пандемии «удовлетворение потребностей бизнеса» приобрело новое значение, и компании, которые начали практиковать мобильность персонала, такие как 3M, которая быстро перенаправила ресурсы на производство и распределение средств индивидуальной защиты (СИЗ), добились в 2020 году высоких результатов. Способность применять необходимые наборы навыков быстро и продуманно, мгновенно находить необходимых специалистов, приспосабливаться к неожиданным ситуациям — все эти свойства позволяют организациям процветать во времена, требующие большой гибкости.

Мобильность персонала часто понимают прежде всего как возможности для продвижения высокоэффективных сотрудников, однако на практике она подразумевает множество вариантов. Это может быть перевод человека в другое направление бизнеса или подразделение. Или филиал. Или в другой регион. Или даже на какое-то время в другую компанию. Иногда мобильность даже означает понижение в должности с возможностью последующего повышения. Все это помогает привлекать и удерживать кадры. Многообразие карьерных возможностей — важный атрибут организации, на который ориентируются лучшие специалисты, и все менеджеры должны быть в этом заинтересованы.

Но в том и дело, что «должны быть». Основной помехой к мобильности персонала почти всегда является менеджер. Как показало наше исследование, половина компаний (и 74% организаций с низкими показателями) в качестве основного препятствия к развитию мобильности персонала называли именно отсутствие поддержки со стороны руководителей. Менеджеры так стараются не упустить звездных специалистов своих команд, что часто плетут интриги, лишь бы удержать их. Вероятно, все слышали истории о менеджерах, которые намеренно держали своих лучших сотрудников в тени, чтобы их не обнаружили другие.

Трудно винить их за это. Большинство компаний поощряют такое поведение. Когда менеджеры добиваются успеха в метриках, которые организация признает и вознаграждает (как правило, это чисто коммерческие метрики), они хотят сохранить сотрудника, который помогает им в этом. Если вы когда-либо управляли людьми, то, вероятно, и сами поступали подобным образом.

Создание культуры мобильности

Создавайте стимулы для менеджеров. Первый шаг к изменениям заключается в переоценке способов признания и вознаграждения менеджеров. В некоторых лучших компаниях мира понимают, что для того, чтобы обеспечить постоянную ротацию сотрудников, особенно обладающих высоким потенциалом, необходимо включить ее в задачи менеджеров и сделать ее частью процесса их аттестации. Эти организации часто активно демонстрируют признательность и вознаграждают менеджеров за развитие и создание новых возможностей для сотрудников. Другими словами, они развивают культуру, в которой мобильность становится правилом, и формируют среду, опирающуюся на ротацию кадров.