«Ради всего святого, займитесь культурой»: почему в вашей компании не хотят работать

Большинство работодателей обеспокоены нынешним массовым исходом работников. «Великому увольнению» дают разные возможные объяснения: от стремления людей к более гибкому расписанию и высоким зарплатам до крайнего истощения из-за выгорания, вызванного пандемией. По данным Федерального бюро статистики труда США, более 15 млн человек уволились с работы с апреля этого года, причем это только в США. Согласно недавним исследованиям компании Microsoft, по всему миру такой шаг рассматривают 41% работающих.

Это значит, что остальные 59% не думают о том, чтобы уволиться. Итак, чему же мы можем научиться у организаций, которым удается удержать сотрудников в нынешней обстановке? 

Недавно я побеседовал с шестью руководителями отделов кадров тех компаний, которые сообщают, что у них процент оттока персонала не превышает обычных показателей. Я хотел выяснить, существует ли общая закономерность, способная пролить свет на то, какие усилия нужно приложить, чтобы преодолеть текучесть кадров в такое нестабильное время. Среди множества ценных подходов, о которых я узнал, можно выделить три метода, являющихся общими для всех этих компаний.

Те руководители, что борются с текучестью кадров в эпоху «Великого увольнения», пытаясь решить эту проблему только лишь с помощью денег или бонусов, возможно, будут удивлены, когда узнают, что их стратегия ошибочна. Если вы действительно хотите удержать ценных сотрудников, вам придется копнуть поглубже.

Создавайте культуру солидарности

В последние полтора года мы снова особенно остро ощутили свое врожденное стремление к смыслу и цели. Поневоле обратившись к самоанализу в течение затянувшегося периода удаленной работы, сотрудники различных организаций задумались о ценности своей деятельности и об ощущении смысла, которое она дает. Кроме того, изоляция, вызванная пандемией, усилила стремление по-настоящему почувствовать свою принадлежность и найти свое место. Недавние исследования McKinsey подтверждают, что именно два этих фактора во многом ответственны за нынешнюю текучесть персонала. Две главные причины, которыми сотрудники объясняли уход с работы (или желание уйти), таковы: люди не находили подтверждения того, что организация ценит их работу (54%), или не ощущали принадлежности к коллективу (51%).

Один из HR-директоров, с которым я разговаривал, уделил особое внимание обоим факторам:

«В нашей организации мы подчеркиваем, что важны и цель, и принадлежность к команде, поскольку два этих фактора должны идти рука об руку. Мы хотим, чтобы люди чувствовали: все, что они делают, имеет значение не только для организации, но и для каждого сотрудника. Мы хотим, чтобы у людей было общее чувство цели, но при этом чтобы каждый сотрудник по отдельности был удовлетворен тем, как добивается своей цели. Мы называем это солидарностью».   

Абсолютно все HR-директора отмечали фундаментальное значение цели в создании культуры, позволяющей сохранить наиболее ценных сотрудников. Этот тезис подтверждается и моими собственными исследованиями. В течение 15 лет я анализировал деятельность более 3,2 тыс. руководителей и могу с уверенностью сказать: когда служение цели демонстрируется не на словах, а на деле, шансы, что сотрудники организации будут справедливо обращаться друг с другом и работать для общего блага, вырастают трехкратно.

Когда я беседовал с руководителями HR-отделов, мне бросился в глаза один фактор: все они подчеркивали, что культура солидарности существовала в их организациях задолго до пандемии. Вот что сказал на этот счет один из моих собеседников: «Если вы заранее не озаботились культурой целеустремленности в коллективе, вас, безусловно, могли застать врасплох. А если уж такое случилось, то панацеи, к которой можно быстро прибегнуть, попросту нет. Но, ради всего святого, не ждите ни минуты и немедленно займитесь культурой».     

Отвечая на вопрос о практических шагах, которые их организации предприняли в знак приверженности культуре солидарности, HR-директора поделились со мной следующими идеями.

Пусть личные устремления сотрудников станут традиционным пунктом общения с менеджерами. Пока многие организации грешат красивыми, но голословными утверждениями о своих целях, создавая лишь иллюзию смысла, организации, для которых цель действительно не пустой звук, закладывают солидарность непосредственно в управленческие практики. Разрабатывайте простые методики, чтобы обучить менеджеров вести по-настоящему содержательные беседы, в ходе которых они смогут узнать, как далеко их подчиненные продвинулись в достижении своих профессиональных и личных целей.

Один из HR-директоров рассказал мне о менеджере, у которого в команде был человек, подрабатывающий пчеловодом. Во время одной из бесед с глазу на глаз менеджер счел нужным спросить: «Как идут дела на ниве пчеловодства?» Когда вы интересуетесь жизнью сотрудника во всех ее аспектах, это усиливает у него чувство принадлежности и веру в то, что организация его ценит. Вместо того чтобы тревожиться о том, что такого рода личные интересы могут отвлечь сотрудника от его основной деятельности, мудрые руководители понимают: показывая интерес к жизни подчиненного в разных ее проявлениях, вы побуждаете его подходить к основной работе так же творчески и старательно, как и к другим своим занятиям.

Показывайте в действии, как сотрудник воплощает цели организации. Каждый сотрудник уникален и по-своему воплощает цель вашей организации. Когда вы отмечаете чьи-то действия на благо общей задачи, это становится прекрасным стимулом и побуждает остальных тоже задуматься о собственном вкладе в ее выполнение. Один из HR-директоров даже растрогался, вспоминая в разговоре со мной пример одной из сотрудниц:

«Мы работаем в сфере здравоохранения [фармацевтика], поэтому главное для нас — пациенты. Одна из наших сотрудниц, недавно потерявшая мать после долгой борьбы с онкологическим заболеванием, пошла работать волонтером в местный хоспис и обратилась к нашему корпоративному благотворительному фонду с просьбой пожертвовать средства на улучшение условий в этом медучреждении. И фонд удовлетворил ее просьбу. Такого рода вещи происходят здесь постоянно. Наш отдел корпоративных коммуникаций создал по следам этой истории видеоинтервью, чтобы 40 тыс. наших сотрудников ощутили свою значимость».

Позаботьтесь об общении сотрудников на удаленке. Работая из дома, мы оказываемся в изоляции, и это подвергает испытанию наше чувство общности. Чтобы усилить ощущение принадлежности, нужно придумать, как помочь людям не терять контакт с коллегами, не усугубляя при этом «усталости от Zoom». Хуже того, поскольку нам теперь недоступно спонтанное общение, обычно происходящее в традиционных местах встречи, удаленная работа фактически ограничила наше цифровое общение кругом коллег, с которыми мы работаем теснее всего, в связи с чем наши организации стали еще более разобщенными. В одной из компаний сотрудникам оплатили подарочные сертификаты на кофе, чтобы те не ограничивались пределами своей команды и общались с новыми коллегами. Это помогло им расширить сеть контактов, а также шире взглянуть на деятельность своей фирмы в целом.

Привлекайте сотрудников к обсуждению условий и возможностей работы