Прагматика верности

Нет, наверное, такой крупной организации, владельцы и высший менеджмент которой ничего не делали бы, чтобы удержать сильных руководителей. И все же менеджеры уходят. Их удерживают — иногда простыми способами, подсказанными интуицией и элементарным житейским опытом, но чаще — специальными программами и планами. А они все равно уходят. Известно, что средняя продолжительность работы в одной компании в России — 2—3 года (данные резюме соискателей на сайте superjob.ru). Однако статистический разброс велик: где-то сотрудники вообще не задерживаются, где-то — работают долго и счастливо.

А если посмотреть на проблему глазами самих сотрудников: быть верным одной компании — хорошо это или плохо? Большинство считает, что быстрый карьерный рост возможен в основном за счет неоднократных перемещений. Многие думают, что управленцы, которые подолгу сидят на одном месте, — по своему складу консерваторы, уверенные, что лучшее — враг хорошего. Но так ли это?

Мы анализировали ситуацию с разных сторон. Вячеслав Волков как «хед-хантер» помогает компаниям найти ценных специалистов, а многолетняя работа Ирины Новаш в международных и российских компаниях была напрямую связана с привлечением и удержанием ключевых кадров. Методы борьбы с утечкой специалистов давно наработаны, и во многих компаниях соответствующие программы подкреплены не только сложными аналитическими выкладками, но и солидными бюджетами. Однако мы заметили, что точечные меры не приносят плодов и часто оказываются даже контрпродуктивными.

Чтобы подтвердить свои наблюдения, мы провели опрос «долгожителей» — топ-менеджеров, успешно проработавших в крупных международных компаниях не менее восьми лет. В выборку попали 63 руководителя высшего звена. Мы хотели понять, действительно ли они «застревают» в своих компаниях из-за каких-то психологических особенностей. Кроме того, участников опроса просили ранжировать факторы, которые могли повлиять на их решение оставаться в одной организации.

Первая выявленная закономерность, ставшая сюрпризом отчасти и для нас самих: абсолютное большинство «долгожителей» — топ-менеджеров мало думали о стабильности и определенности. Они говорили, что больше всего ценят в работе новое и чахнут от однообразия. Они готовы к экспериментам и свое будущее видят в развитии своей карьеры и профессионализма, в личных отношениях и увлечениях.

Вторая особенность «долгожителей»: они равнодушны к программам и усилиям, специально направленным на их удержание. То есть попытки компаний привязать к себе ценного сотрудника особыми «персональными» благами, в том числе материальными, если кого-то и мотивируют, то не этих людей.

Опытные эйчары знают, что программы удержания ключевых сотрудников при отсутствии сильной и здоровой корпоративной культуры чаще всего оказываются деструктивным для коллектива фактором: система привилегий развращает попавших в обойму и демотивирует остальных. Человека, выращенного в такой атмосфере, легко перекупить на рынке.

По отзывам наших «долгожителей» их счастливую судьбу в компаниях определило совсем другое. Прежде всего, это (1) доверие со стороны компании, (2) предоставление возможностей для профессионального развития и карьерного роста, для чего необходимо (3) постоянное движение к новым целям, трудные и интересные задачи, решая которые можно реализовать себя, а также (4) четкие и понятные правила игры для всех, а не только для VIP.

Именно в этом сотрудник видит заинтересованное отношение компании к себе. Формальные способы признания заслуг — корпоративные награды, мероприятия и различные формы личного пиара — оказались аутсайдерами среди факторов мотивации. Что касается материального вознаграждения, то важнее всего — объективная оценка труда, то есть те же честные правила игры.

Хотим развеять страхи тех руководителей, которые боятся вкладывать силы и средства в развитие сотрудников. Они опасаются, отчасти справедливо, что тем самым растят «перебежчиков», ведь чем выше должность, тем меньше вакантных мест на следующей карьерной ступеньке. Да, это так, но в компании, которая сама растет и развивается (а без сильных, мотивированных профессионалов никакого устойчивого роста не бывает), появляется все больше возможностей для продвижения. Кроме того, инвестируя в развитие сотрудников, компания обеспечивает себе бесперебойную преемственность: практически на любую освободившуюся после ухода ключевого менеджера позицию у нее «подрастает» свой кандидат.

Несколько лет назад российская дочка известной международной компании за короткое время лишилась почти всех маркетологов среднего звена. Они ушли в другие международные и российские компании (в то время был особенно острый дефицит квалифицированных специалистов). На новом месте они получили значительное повышение, перескочив разом несколько карьерных ступенек.

Казалось бы, такая потеря должна была самым драматичным образом сказаться на бизнесе компании. Но ничего такого не случилось. На смену ушедшим немедленно назначили самых перспективных сотрудников из числа их бывших подчиненных. Корпоративная культура компании способствовала и способствует постоянному развитию персонала: на начальные должности тщательно отбирают лучших специалистов, а развитие и продвижение подчиненных — один из ключевых показателей, по которому оценивают работу каждого менеджера. И это позволяет компании вполне легко закрывать любые кадровые бреши.

Именно из инициативных (или, как иногда их еще называют, самонаводящихся) сотрудников получаются «долгожители», составляющие золотой фонд компании — при условии, что она, в свою очередь, создает им условия для самореализации и роста. Главное, чтобы векторы их движения совпадали.

Полученные нами результаты показали тщетность усилий тех компаний, которые разрабатывают специальные индивидуальные программы и бесконечно анализируют, насколько ценен для них каждый менеджер, когда его в последний раз повышали, какие тренинги он посещал, правильно ли ему платят. В коллективе такое «программирование» вызывает протест и вряд ли будет способствовать появлению в нем новых ценных сотрудников.