Инициативу в массы

Успех управленца зависит от знаний и умений членов команды: от Марии, которая все может подсчитать, от Микаэля, — знатока местного рынка, от Димитра — ИТ-профи. Тьма книг написана о том, как мобилизовать подчиненных, и теоретически руководитель, нацеленный на карьеру, знает, что от самостоятельных сотрудников ему самому достается больше выгоды. Тем не менее корпоративная иерархия вкупе с желанием контролировать все и вся подчас берут верх над здравым смыслом. Сегодня многие компании, особенно в США и Западной Европе, отходят от командно-админист­ративных методов, и все же огромное число менеджеров по-преж­нему придерживается принципа жесткого подчинения. Получив в начальники такого командира, сотрудники начинают ревностно охранять каждый свою территорию и свое главное оружие — личные профессиональные знания и опыт. В результате команда разваливается. Хотя ее члены функционально связаны между собой, на стыках возникают трения, и значит, большой потенциал тратится впустую.

Большую часть жизни я провел в компаниях, где жесткий контроль и разобщенность сотрудников воспринимали как норму. Три десятка лет я работал, а в конце возглавлял семейную фирму, основанную моим дедом еще в 1880 году. Свою продукцию мы реализовывали преимущест­венно в России и Восточной Европе. В середине 1980-х я продал наш семейный бизнес и последующие два десятилетия был инвестором, аналитиком и консультантом компаний, которые хотели выйти на эти рынки. И самым сложным оказалось объяснить руководителям, как они должны себя вести, чтобы местные кадры работали с полной отдачей. «Вам предстоит, — говорил я, — при каждом контакте с подчиненным подчеркивать, что все зависят друг от друга». Я называю это «фактором взаимности» и даже разработал для своих подопечных серию уроков, которые помогут этому научится.

Ситуации, которые я буду описывать, происходили в Центральной и Восточной Европе, но с похожими можно столкнуться где угодно, особенно в тех компаниях, где сильны традиции управления сверху и жест­кой иерархии. Действительно, многие из руководителей, с которыми я работал, были выходцами из США или Западной Европы и, несмотря на то что они специально учились менеджменту, на деле добивались от своих подчиненных не больше, чем советские начальники до них. Я дал героям вымышленные имена, чтобы защитить невиновных — да и виновных тоже.

Будьте скромнее

Начинающие управленцы часто стараются продемонстрировать свою значимость и не терпят возражений. Они боятся, что, если будут держаться скромнее, их авторитет в глазах подчиненных упадет. Так они упускают шанс использовать потенциал команды во благо своей компании и собственной карьеры.

Взять, к примеру, Курта. Немец по происхождению, он в 1990 годы возглавлял приватизированный рыбоконсервный завод в Албании. Как-то я присутствовал на совещании, куда были приглашены руководители отдела продаж, производства, финансов, закупок и отношений с госорганами. Пока менеджеры выступали со своими докладами, все шло хорошо. Но вот пришел черед Курта. Его манера показывала отношение: «поскольку я прекрасно знаю все, а вы ничего, просто делайте, что я от вас требую». До смешного подробные (по-видимому, рассчитанные на полных идиотов) инструкции перемежались рассказами о том, как ему всегда удавалось решить самые сложные задачи. Когда он, наконец, закончил свою растянувшуюся на целый час речь, все были взвинчены до такой степени, что, казалось, достаточно искры, и зал взорвется. Ни один человек не обратился к Курту с вопросом, все просто молча встали и направились к выходу.

Если вы поймаете себя на том, что рассказываете о себе нечто лестное, немедленно остановитесь и попросите у аудитории прощения за невольное хвастовство. Ведь превознося себя в чьих-то глазах, вы тем самым демонстрируете неуверенность в своих силах. Если уж хотите поделиться примером из собственного опыта, то обязательно скажите, как это может помочь кому-то решить его проблему. Докажите, что вы не только сами умеете справляться с трудностями, но что ваш совет и опыт может пригодиться им самим. Не забывайте заодно рассказать о тех случаях, когда вы совершили промах. Так вы покажете сотрудникам, что вы такой же, как они, а вспоминаете все эти истории потому, что ваш опыт может быть им полезен.

Внимательно слушайте—и не забывайте это показать

В целом, менеджеры начинают все больше прислушиваться к словам подчиненных, однако последние далеко не всегда это замечают. В свое время мне довелось руководить процессом реорганизации на мукомольном комбинате в Грузии, который купил западный инвестор. Местные менеджеры всячески сопротивлялись любым переменам. И тогда я попытался вовлечь их в процесс принятия решений и для начала поговорил с одним из ярых противников нововведений. Он сказал, что на его соображения никогда не обращают внимания. «Но ведь на наших совещаниях я всегда аккуратно все записываю, — возразил я. — Разве вы этого не замечали?» «Ну да, я вижу, что вы что-то там пишете на листочках, которые потом наверно сразу выбрасываете, — услышал я в ответ. — А если бы вы к нашим предложениям относились серьезно, вы бы их записывали в блокнот».

Я заверил его, что храню все свои записи, но было видно, что он мне не верит. Поэтому на следующее утро я пришел на работу с толстым блокнотом. Это произвело впечатление. Теперь ни он, ни его коллеги не сомневались, что я со всей серьезностью рассматриваю их соображения, прежде чем принять решение по какому-то вопросу.

Я на собственном опыте убедился, что в общении важно все: как дер­жишься, куда направляешь взгляд, как жестикулируешь. Трудно помнить об этом на совещании, но надо научиться контролировать сигналы, которые посылают окружающим твои движения, глаза и поза. И, главное, ни при каких обстоятельствах не смотрите на часы, пока кто-то продолжает говорить.

Поощряйте возражения

Многие компании сегодня переходят на более плоскую структуру, но привычки меняются не так быстро: начальники по-прежнему подавляют любые проявления несогласия, в особенности на людях, а также в трудные для компании периоды. Один из способов преодолеть этот пережиток прошлого — изменить формат рабочих совещаний. Это совсем несложно. К примеру, когда глава украинского отделения крупной телекоммуникационной компании столкнулся с тем, что его подчиненные только исполняют его указания, но ничего не предлагают, я посоветовал ему проводить обсуждения не за прямоугольным столом, где все рассаживались по иерархии, а за круглым. Через какое-то время мой знакомый поделился со мной, что идея работает и что некоторые из его подчиненных последовали его примеру и тоже по­ставили в своих переговорных круглые столы.

Конечно, не всегда все так просто. Чтобы установить обратную связь с сотрудниками, иногда приходится немало потрудиться, особенно когда их мнение противоречит вашему. Хороший менеджер должен использовать любую возможность, чтобы вызвать сотрудника на откровенный разговор.

Как-то меня попросили помочь решить проблему в белорусском офисе крупной американской экспедиторской фирмы. Глава отделения, финн по имени Пекка, сокрушался, что, сколько он ни пытался вытащить из своих подчиненных какие-то предложения или возражения, ничего не получается. Одна из сложностей в работе была связана с таможенной очисткой. Обычно таможенникам просто давали взятки, но в материнской компании был на это строгий запрет. Как-то на совещании Пекка выступил с предложением: просить американское посольство выразить официальный протест действиям таможни. Присутствующие замерли в молчании. Немного времени спустя я встретился с Игорем, неформальным лидером коллектива, чтобы поинтересоваться, что по этому вопросу думает лично он. Игорь буквально с ходу ответил: «Мы можем решить их вечную проблему с поступлением доходов. Почему бы нам в начале месяца не переводить аванс в размере половины от наших среднемесячных таможенных выплат за последние полгода, а в конце квартала производить окончательный расчет по итогам работы?». Я предложил ему рассказать Пекке об этой идее. Он так и сделал. Предложение взяли на вооружение, и таким образом проблема была решена.

Я постарался объяснить Пекке, что сотрудник, выросший в тоталитарном обществе, никогда не будет «высовываться» на собраниях, тем более высказываться наперекор начальству. Его мнение можно узнать, только обратившись к нему лично. Тогда Пекка стал активно советоваться со своими подчиненными по самым разным вопросам, и несколько месяцев спустя люди уже не боялись высказать собст­венное мнение и даже поспорить с боссом.

Кому-то в более открытом обществе все это может показаться не имеющим к нему никакого отношения. Однако присмотритесь повнимательнее к своей команде: разве там нет людей, чьи голоса в силу самых разных причин — культурных, возрастных или еще каких-то — заглушают те, кто более напорист и уверен в себе? И если уделить им чуть больше личного внимания, разве нельзя добиться от них большего?