Звездная команда усмиряет эго

Самый дефицитный ресурс организации — талантливые люди. В работе разница между лучшими и всеми остальными поистине огромна. Если говорить о повторяющихся операциях, то мастера своего дела успевают в два-три раза больше, чем остальные. Юсто Томас, лучший разделыватель рыбы в нью-йоркском ресторане Le Bernardin, за час нарезает столько порционных кусков, сколько средний помощник повара — за три. В творческой или высокопрофессиональной работе разница в производительности труда еще выше: шесть раз и больше. До того, как Джон Робертс стал председателем Верховного суда США, он выиграл в этом суде 25 дел из 39 — почти в девять раз выше среднего показателя других адвокатов, добивавшихся победы в Верховном суде США с 1950 года. По нашим оценкам, в среднем лучшие примерно в четыре раза продуктивнее остальных. Этот показатель не зависит от отрасли, географического региона и типа организации.

Почему же тогда компании не собирают своих «звезд» вместе, когда надо решать какую-нибудь сверхважную задачу? Самый распространенный ответ — что, мол, если создать команду из одних звезд, она работать не будет. Таланты не уживутся вместе и сведут с ума руководителя.

Пора, на наш взгляд, пересмотреть этот тезис. Конечно, управлять коллективом, состоящим из одних только выдающихся личностей, — занятие не для слабаков. Но если ставки высоки (скажем, предстоит менять бизнес-модель, разрабатывать новую продукцию или решать стратегическую проблему), просто неразумно не привлечь к работе лучшие умы своей организации, не так ли? При условии, что вы знаете, как ими эффективно управлять.

Мы знаем примеры, когда звездные команды совершали чудеса. Всего 600 программистов Apple меньше чем за два года создали, отладили и запустили OS X — принципиально новую операционную систему. Сравните с ситуацией в Microsoft: 10 тысяч инженеров работали пять лет, чтобы создать, отладить и запустить Windows Vista — от которой позже компания отказалась. Как показывает здравый смысл, у звездных команд два источника силы.

Концентрированный потенциал. Если вы собрали в одном коллективе виртуозов мирового класса, то преимущества в производительности и качестве работы увеличиваются в разы. Вспомним, как работают механики на автогонках. Шестерка Кайла Буша признана всеми лучшим экипажем на ралли NASCAR. Каждый из них: заправщик, джекман, а также те, кто подвозит и меняет колеса — лучший в своем роде. Они круглый год тренируются вместе, имея одну четкую цель: как можно быстрее обслужить гоночную машину под номером 18. На стандартный пит-стоп, предполагающий 73 операции, включая дозаправку и замену всех четырех колес, команде достаточно 12,12 секунды. Введите в экипаж Буша всего одного среднего участника (скажем, обычного сменщика колес), и это время почти удвоится. Введите двух «обыкновенных» — уйдет почти минута.

Синергия. Когда лучшие умы соберутся вместе, вы получите такой уровень творчества и такие идеи, которых в одиночку никто из этих людей вам не выдал бы. Знаменитый мультфильм «История игрушек» — самый кассовый фильм 1995 года — создан отнюдь не одним гениальным автором. Нет, он стал результатом совместной работы (не всегда бесконфликтной) лучших артистов и аниматоров студии Pixar, старейших руководителей Disney (в том числе Джеффри Каценберга, главы киноподразделения) и Стива Джобса. Сначала команда Pixar представила Disney сценарий, который Каценберг назвал скучным. Сценарий переписали (Каценберг настоял, чтобы его сделали острее), но новому варианту не хватало веселости, столь необходимой семейному кино. Наконец звездный коллектив сотворил то, что понравилось всем, — и что впоследствии журнал Time назвал «Самой изобретательной комедией года».

Чтобы команда звезд проявила себя в полную силу, ее руководитель и вспомогательный персонал тоже должны быть суперпрофессионалами. Особо одаренным людям редко доводится работать на тех, у кого они могли бы многому научиться. Как показывает наш опыт, большинство из них мечтают достичь высот. А высокого класса подчиненные позволяют звездам сделать больше. Скажем, талантливому ассистенту не надо «разжевывать» каждое задание — он уверенно потянет на себе воз текущих дел, давая возможность остальным сотрудникам делать то, что у них получается лучше всего.

Теперь поговорим о том, что еще вам надо иметь под рукой, прежде чем задумываться об организации команды «звезд». Расскажем мы и о том, какого рода работу лучше всего поручать таким коллективам и как справляться с проблемами — вполне реальными, — которые в них возникают.

МИНИМАЛЬНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ

Грамотное управление кадровым потенциалом

Это удивительно, но очень многие компании не усвоили азов современных методов управления кадровым потенциалом. Но без этого нечего и надеяться на то, что удастся наладить работу коллективов, составленных из лучших специалистов.

Оцените свои преимущества. Грамотно управлять высококлассными специалистами значит располагать детальной информацией о том, где они задействованы, чем занимаются, как справляются и могут ли передать свой опыт и знания. Так, в частности, поступает AllianceBernstein (AB). Это нью-йоркская фирма по управлению активами — ведущий финансовый аналитик с рыночной капитализацией в $3 млрд. Каждый год фирма тщательно оценивает каждого из своих 3700 служащих по двум параметрам: результативность и потенциал. Ежегодно руководители компании собираются на несколько дней вместе и сопоставляют эти два рейтинга для всей организации.

Важно понимать, на какие еще роли — помимо текущих — способны те или иные профессионалы. Игорная компания Caesars Entertainment в 2001 году проводила у себя реорганизацию, и руководство не только создало базу данных 2000 лучших менеджеров с указанием их результативности и потенциала, но и проанализировало, можно ли перевести 150 самых лучших на новые и принципиально другие позиции.

Наконец, создавайте резерв одаренных сотрудников. Чаще всего лучшие специалисты организации «упрятаны» в своих подразделениях, а руководители других ничего о них не знают. Но никакая компания не сможет эффективно использовать хороших специалистов, если не рассматривает самых способных своих людей как общий актив, — они не должны быть собственностью одной структурной единицы.

Не препятствуйте коллективной работе. У некоторых компаний такие методы аттестации сотрудников, что этим сотрудникам не до работы в команде. Яркий тому пример — Microsoft. Много лет этот крупнейший производитель ПО использовал систему «внутреннего ранжирования», которая была частью аттестации. Периодически определенный процент сотрудников каждой рабочей группы независимо от того, как работала команда в целом, получал оценки: «отличный работник», «хороший», «средний», «ниже среднего» и «плохой». В некоторых ситуациях подобного рода ранжирование эффективно, но в случае Microsoft эта практика привела к непредвиденным последствиям. По рассказам сотрудников, со временем ранжирование создало культуру, в которой служащие конкурировали не с другими компаниями, а друг с другом. Мало кто из звезд соглашался идти в группу, где уже были «отличные работники», из страха, что его аттестуют как самого слабого члена команды.