«Наш мозг очень упрямый»

Айрис Бонет утверждает, что фирмы зря тратят деньги на тренинги, где людей учат работать в коллективах, составленных из получивших разное образование и обладающих разным профессиональным опытом представителей разных стран, народов и социальных слоев. Большинство программ просто не работает. Вместо того чтобы организовывать все новые семинары или пытаться искоренять порождающие дискриминацию предрассудки, она советует компаниям так выстраивать рабочие процессы, чтобы не дать шанса пристрастным решениям.

Бонет работает в Гарвардской школе управления имени Кеннеди: ведет программу Women and Public Policy и группу по изучению мотивов поведения. В своей новой книге «What Works» она объясняет, как благодаря простым изменениям — это и отказ от обычной практики «самоаттестации», при которой сотрудники сами рассказывают начальству о своих достижениях, и поощрение добровольной помощи коллегам и т. д. — можно сократить проявления предвзятости, мешающей компании хорошо работать. В интервью, которое Айрис Бонет дала старшему редактору HBR Гардинеру Морсу, она говорит о том, как нейтрализовать наши предрассудки и помочь сотрудникам компании реализовать свой потенциал.

HBR: Организации тратят массу сил на обеспечение многообразия и равенства, но терпят неудачу. Они делают что-то не то или не так?

Бонет: Всего понемножку. Если честно, сейчас меня интересуют компании, которые хотят как лучше, но не знают, что делать, или выбрасывают уйму средств, но не получают желаемого. Например, многие американские корпорации проводят тренинги по многообразию, но даже не оценивают их результаты. Мой коллега по Гарварду Фрэнк Доббин изучил эффективность подобных программ: к сожалению, они почти не изменяют ни взглядов, ни поведения людей.

Я советую всем, кто считает, что от их программ есть толк, проверить их отдачу и описать ее. Это громадная работа. Я, словно миссионер, убеждаю корпорации оценивать работу с кадрами так же строго, как свои финансовые решения и маркетинговые стратегии.

И как будет выглядеть оценка положения дел с многообразием?

Есть отличный пример — школьный эксперимент. Джон Довидио и его коллеги из Йеля оценили результаты программы развития толерантности в первом и втором классах. Всего участвовал 61 класс. Примерно половине классов назначили четырехнедельные курсы, на которых школьников учили терпимо относиться к полу, национальности или весу других детей. Вторая половина эти курсы не проходила. Программа никак не отразилась на готовности учащихся делиться или играть с не похожими на них детьми. Это не значит, что школьников незачем учить толерантности, но эксперимент доказал, что повлиять на готовность людей принимать «иных» невероятно трудно. Надо по-прежнему собирать данные и думать, что тут можно сделать.

А корпорациям нужно проверять каждую программу, которую они запускают, по одному и тому же принципу: предлагать обучение произвольно отобранной группе сотрудников и сравнивать их последующее поведение с конт­рольной группой. Разумеется, сначала вам придется сформулировать критерии успеха. Чтобы не проводить тренинги по многообразию лишь для галочки, организациям надо серьезно нацелиться на конкретные изменения — и понимать, как они будут оценивать эффективность программ.

Что поведенческие науки советуют делать помимо измерения успеха?

Начните с признания факта: наш мозг очень упрямый. Отказаться от предрассудков трудно, но можно так выстроить рабочие процессы, чтобы было проще направить наше пристрастное мышление в верное русло. Например, в 1970-х оркестры стали проводить слепые прослушивания. Это отличный пример того, как можно способствовать объективному принятию решений. Тогда в крупных оркестрах США на долю женщин приходилось менее 10%. Почему? Женщины играли не хуже мужчин, но оценивали их при прослушивании предвзято. Поэтому оркестры стали сажать музыкантов за ширмой. Моя коллега по Гарварду Клаудия Голдин и Сесилия Роуз из Принстона доказали, что именно благодаря этому простому решению доля женщин в оркестрах сегодня достигает почти 40%.

Это уже хорошо. То есть направлять поведение людей можно.

Конечно. Благодаря ширмам руководители оркестров стали выявлять талантливых исполнителей независимо от того, как те выглядели. С одной стороны, чувствуешь некоторое облегчение, когда понимаешь, что мы все несвободны от предрассудков, даже если знаем о них и стремимся их преодолеть. И бороться с ними не значит тыкать пальцем в плохих людей. Но с другой — неприятно осознавать, что мы все несовершенны, даже те, кто пропагандирует равенство и многообразие. Когда я несколько лет назад привела сына в гарвардский детский сад, едва ли не первый попавшийся мне на глаза воспитатель был мужчиной. Я чуть не сбежала. Это был мужчина — и он выглядел совершенно не так, как в моем понимании должен выглядеть воспитатель. Конечно, он оказался замечательным специалистом, и мы впоследствии не раз просили его посидеть с детьми дома, однако моя первая реакция была именно такой. Я была сексисткой всего несколько мгновений, но мне до сих пор стыдно.

Чтобы изменить свое мнение, надо увидеть пример непредвзятого мышления. А до тех пор, пока вокруг не появится много мужчин-воспитателей и женщин-инженеров, нам надо следить за своими реакциями — помогать своему мозгу видеть все в истинном свете и разрывать связь между первым инстинктивным порывом и действием.

Вы можете привести примеры того, как организации удачно направляют поведение своих людей?

Давайте посмотрим на то, как компании набирают кадры и управляют ими: в этих сферах предвзятость правит бал. Кандидатов на должность, конечно, не посадишь за ширму, но почему бы не воссоздать ее электронным способом. Я большая поклонница таких инструментов, как Applied, GapJumpers и Unitive, они помогают работодателям игнорировать демографические характеристики кандидатов. Эти программы убирают из резюме данные вроде возраста, пола, образования, социального происхождения и т. д., кроме данных о способностях и умениях человека.

О том, как не поддаваться стереотипам на собеседовании, написано много. Вот самая суть: не судите по первому впечатлению. Неструктурированные собеседования, на которых руководителям, как они считают, удается интуитивно прочувствовать потенциал кандидата и его соответствие духу компании, — это лишняя трата времени. Проводите структурированные ­собеседования и задавайте каждому кандидату одни и те же вопросы в одном и том же порядке — и сразу оценивайте его ответы.

Подумайте, правильную ли политику вы проводите, ища специалистов. В частности, посмотрите, как вы описываете вакансии — не подразумевается ли, что вам нужен мужчина или женщина. Скажем, школа, которая хочет нанять лучших учителей, не должна описывать идеального кандидата как человека заботливого или участливого: исследования показывают, что мужчины на подобные объявления не откликаются. Так же фирме, стремящейся привлечь кандидатов обоего пола, не следует использовать такие слова, как «напористый» или «независимый»: это отпугнет женщин. Чтобы найти лучших кандидатов, надо тщательно следить за языком вакансий.

А когда человека уже взяли на работу? Что тогда делать, чтобы он не шел на поводу у своих предрассудков?