Зачем знать типы личностей

По просьбе Harvard Business Review пять топ-менеджеров рассказали о том, как им помогает знание типов и личностных особенностей их сотрудников. Подробнее о типах сотрудников читайте в материале «Химия команды».

СТРАТЕГИЯ

Адам Маламут, директор по обслуживанию клиентов Marriott

Два года назад, когда я был директором по персоналу в Marriott, мне поручили оптимизировать и модернизировать систему обучения и развития сотрудников. Я собрал команду и решил сразу убедиться, что мы понимаем друг друга, свои роли и обязанности, а также стратегические цели. Мы использовали личностную типологию не только для оценки сильных и слабых сторон и выработки принципов сотрудничества, но и для понимания того, кем нам усилить команду и чего мы сможем достичь за два года.

Мы сразу определили свои типы и типы коллег и, исходя из этого, начали формировать команды. Например, в группы, разрабатывавшие учебные материалы и методы обучения, вошло много стражей и драйверов — а чтобы придать им творческий импульс, мы включили в руководство пионера. В группе подготовки образовательных предложений я собрал стражей и интеграторов: здесь важны дотошность и сотрудничество с другими группами. Сам я пионер и драйвер, так что постарался окружить себя теми же типами.

Теперь я директор по обслуживанию клиентов и готовлюсь к изменениям в связи со слиянием с компанией Starwood. Мы с шестью другими топ-менеджерами планируем использовать тот же подход, чтобы эффективнее сотрудничать, разрабатывая и реализуя стратегические планы.

УПРАВЛЯТЬ ДРУГ ДРУГОМ

Элизабет Брайант, вице-президент университета авиакомпании Southwest Airlines

Полгода назад, когда вместе с 50 другими топ-менеджерами Southwest я прошла личностное типирование, у меня словно открылись глаза. Меня поразили не мои результаты (я пионер и интегратор — стратег и переговорщик), а то, что я раньше не задумывалась, как «подстроить» свои качества для работы с другими людьми.

Например, мой босс преимущественно драйвер, и он не любит общие фразы. Он всегда ждет от меня конкретики: «Удалось добиться того-то, далее будем развиваться туда-то».

Мы оба следим, чтобы в руководстве были представлены и другие типы. Помимо нас, в команде три интегратора, поэтому порой нам приходится играть роль стражей, чтобы убедиться, что собраны все данные, учтены история и культура компании и все движется в нужном темпе.

Мои подчиненные тоже прошли типирование — большинство оказалось интеграторами. Это хорошо, но нам не хватает драйверского запала, стремления к результату. На днях мне об этом напомнил муж. Мы искали новый дом — я нашла отличный вариант и решила, что мое дело сделано. А он заявил: «Я рад, что ты нашла дом своей мечты. Но ты подкинула работу мне: я теперь должен разбираться с риелтором, юристом, госорганами». Я пересказала эту историю коллегам и попросила их сообщать мне, если мое предложение слишком сложно или невозможно реализовать. Я стала следить за словами: сказанное мною невзначай интегратор, драйвер или страж могут счесть важным заданием.

НАНЯТЬ — И ПРИНЯТЬ

Грег Кили, вице-президент American Express

Я прошел типирование в рамках аттестации и ожидал, что окажусь на 100% драйвером: по сути, я им и работал в American Express. Но у меня оказалось больше черт пионера. Стало быть, мои обязанности в компании недостаточно отвечали моему характеру.